隨著全球經濟格局的不斷演變，大國博弈的廣度和烈度不斷上升，同時，國內經濟進入產業結構調整、供給測結構過剩、預期增長減緩的陣痛期。國有企業作為國有經濟的實現形式，是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量。
在這個特殊的時間節點，對于國有企業來說，系統謀劃并制定高質量的“十五五”規劃，就顯得尤為重要。為此，該項工作開展過程中應關注以下九大方面特點：
（一）關注新一輪改革所賦予企業的新定位與新任務
國企改革三年行動，推動了國有企業在重要領域和關鍵環節的突破性進展，促進了企業做強做優做大、在關鍵時刻發揮核心與引領作用。新一輪國企改革的焦點正在由體制機制改革向功能性改革轉移，以服務國家戰略為導向，以提高核心競爭力與增強核心功能為重點。“十五五”時期對國有企業深化改革提出了更高的要求，需要在推進現代化產業體系建設、構建新發展格局、促進高質量發展以及推動中國特色社會主義現代化進程中，踐行更加重要的歷史使命。
（二）精準研判產業趨勢，找準市場化轉型發展的發力點
準確判斷產業趨勢，有助于企業把握機遇、規避風險并進行合理的資源配置。必須客觀承認，當前階段預測產業趨勢更為困難：一方面，全球產業鏈和分工體系正在經歷深刻的變化；另一方面，新技術的出現正在席卷傳統產業，我國雖已成為世界級創新主體，但仍有相當多的關鍵技術受制于人；從國內市場來看，“老齡化”、“低婚率”、“少子化”等社會問題正顛覆傳統消費市場，內需不足正在成為經濟運行的主要矛盾。在這樣的背景下，如何冷靜分析與客觀判斷，找準產業的趨勢與發力點，成為本輪規劃中最考驗功力的方面。
（三）立足創新驅動，發展新質生產力、塑造新動能
國家發改委提出“發展新質生產力是‘十五五’規劃的研究重點，需要在經濟社會發展目標、戰略任務、改革舉措和工程項目中充分考慮新質生產力的實踐要求。”這也意味著，本輪國企五年規劃必須將新質生產力的培育納入考量。
對于大部分企業來說，應對新質生產力為特征的戰略性新興產業進行專項規劃，在系統思考客戶選擇、價值主張、盈利模式、業務范圍、戰略控制等因素的前提下，構建或重組技術突破快、帶動能力強、發展潛力大的支柱產業，研究或提出培育新產業、塑造競爭新優勢的主攻方向、重點任務與政策建議。有條件的企業應瞄準未來產業超前部署，在人工智能、量子信息、新材料、氫能與儲能、先進制造、元宇宙、深海開發等領域謀篇布局。
（四）聚焦主業，嚴控非主業投資比例
在企業發展的不同階段，業務多元化是許多企業選擇的戰略路徑，以確保企業總價值的可持續增長，但多元化也可能帶來主業競爭力不突出、資源分散、管理風險加大、現金流受困等問題。近年來開展的歷次改革中，國資委一直在強調聚焦主責主業發展，嚴控非主業投資比例和投向。
“十五五”規劃過程中，企業首先要系統審視自身業務結構，聚焦主業優化業務組合，同時，以服務國家戰略、支撐行業高質量發展為主線，發揮好鏈長作用、主體作用、支撐作用與融通帶動作用。
（五）提高資產配置效率，提升企業價值創造力
作為國有集團型企業，往往管理著數億百億、千億甚至萬億的有形和無形資產，如何提高上述資產的配置效率，提升資產收益率，成為上述企業在新一輪規劃中必須要考慮的問題。對于本身為上市公司或擁有上市公司控制權的國有企業來說，如何做好上市公司的市值管理，也是提升企業價值的一個重要方面。
總體而言，從中長期的視角出發，國有企業的規劃還是要解決如何創造價值、保持價值與提升價值的根本性問題。
（六）科學構建組織保障，確保十五五戰略順利實施
組織是戰略執行的基礎載體，面向當前復雜多變的內外部環境與變化頻繁的需求和市場，一個敏捷高效的組織才能夠有效承接“十五五”規劃的要求，既能夠敏捷響應環境，又能夠控制系統風險，因此，以黨的領導為核心，建立符合企業管理模式與業務模式的組織機構、管控模式、權限分配、規章制度、合規風控體系等，是規劃落地實施的組織保障，也是本輪規劃中在頂層設計層面需要考慮的問題。
（七）深化機制創新，增強組織活力
為了更好地適應“十五五”規劃的要求，充分激發全員參與經營管理的積極性和主動性，企業要充分利用好近十年來黨和國家及國資監管、財政、人社、工信等各系統所頒布的改革政策，通過機構改革、任期制與契約化、工資總額決定機制、新型經濟責任制、長效激勵、末等調整與不勝任退出等多種機制，激發組織活力，激勵各級干部員工創效達標，為戰略成功落地提供體制機制和要素的有力支撐。
（八）通過年度計劃和重點工作推動目標達成
針對“十五五”規劃的落地執行，全國發展和改革工作會議明確指出，要“通過年度計劃和年度重點工作推動有關目標任務順利完成”。這就要求國企的“十五五”規劃既要“有高度”，也要“接地氣”，要能夠將發展目標、經營指標、路徑思路、關鍵舉措有效傳遞到組織的各個層級，并通過計劃、預算、考核、任務等多種方式推動目標的達成。
（九）做好戰略復盤，利用PDCA循環優化手段
好的戰略都以清晰的戰略復盤評估為基礎，戰略評估包括評估主要目標指標、重大戰略任務完成情況等，重難點是評估前期戰略適配程度，以及結合現階段及未來對企業影響較大的宏觀環境、行業變化等因素，進一步研判企業面臨的發展機遇和面臨的挑戰。
PDCA循環是一種持續改進的管理工具，通過計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）和行動（Act）四個階段，幫助企業優化戰略，以下是其具體應用：
在計劃階段，企業需明確戰略目標，設定清晰、可衡量的指標，如市場份額、利潤增長等。同時，制定詳細的行動計劃，包括資源分配、時間表和責任人。此外，進行風險評估，識別可能影響戰略實施的內外部風險，并制定應對措施，確保戰略的可行性和穩健性。
執行階段是戰略落地的關鍵時期，企業需按照計劃分配人力、物力和財力資源，確保戰略實施的順利進行。同時，建立有效的溝通和協調機制，確保各部門協同工作，及時解決執行中的問題。此外，收集相關數據和信息，為后續的檢查和分析提供依據，確保戰略執行的透明度和可追溯性。
在檢查階段，企業需對比實際結果與預期目標，評估戰略執行的效果。通過分析執行過程中出現的問題和偏差，找出原因，如市場變化、競爭對手動態等。同時，評估各環節的績效，識別優秀實踐和不足之處，為后續的改進提供依據，確保戰略的持續優化。
行動階段是PDCA循環的最后一步，企業需總結成功的經驗和失敗的教訓，形成可復制的模式或改進措施。根據檢查結果，調整戰略和行動計劃，進入下一個PDCA循環，實現持續改進。此外，將復盤結果和改進措施在組織內分享，促進團隊學習和成長，提升員工的戰略意識和執行能力，為企業的長期發展奠定基礎。
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