一、SBP體系構建戰略管理的完整閉環
       在當今復雜多變的商業環境中，企業面臨著前所未有的挑戰與機遇。如何將戰略規劃有效轉化為實際行動，并確保戰略目標的達成，成為企業亟待解決的關鍵問題。漢哲咨詢憑借多年豐富的戰略解碼經驗，結合BLM模型等先進工具，創新性地提出了SBP戰略解碼解決方案，為企業從“戰略計劃”到“戰略執行”提供了堅實的支撐，助力企業實現戰略轉型與可持續發展。

圖1：SBP體系圖，包括2S+3B+3P八個組成部分
   

   二、2S：戰略規劃的基石與生態支撐
       （一）企業戰略（Stratage）：明確方向與目標
       企業戰略是戰略解碼的基礎和前提，它如同企業的“靈魂”，為企業的發展指明方向。在制定企業戰略時，需要綜合考慮企業的使命、愿景、價值觀以及長期發展目標。通過對市場趨勢、行業競爭態勢、客戶需求變化等因素的深入分析，明確企業在特定時期內的核心競爭力和差異化優勢，從而確定企業的戰略定位和業務布局。企業戰略的制定應具有前瞻性和指導性，能夠引領企業在復雜多變的環境中保持戰略定力，實現可持續發展。
       （二）企業內部資源與生態環境（Source & Environment）：戰略決策的輸入與保障
       企業內部資源與生態環境是企業戰略決策的重要輸入，它涵蓋了企業的人力資源、財務資源、技術資源、物質資源等內部要素，以及企業所處的行業環境、市場環境、政策環境、社會文化環境等外部因素。全面評估企業內部資源的現狀和潛力，可以幫助企業明確自身的優勢和劣勢；深入分析外部生態環境的變化趨勢和不確定性因素，能夠使企業及時捕捉市場機會，規避潛在風險。在戰略決策過程中，充分考慮內部資源與生態環境的匹配度，有助于企業制定出切實可行、具有競爭力的戰略方案，確保戰略目標的實現具有堅實的資源保障和良好的外部條件。
       三、3B：戰略計劃階段的關鍵環節
       （一）外部對標與內部診斷（Benchmarking）
       外部對標是企業了解行業最佳實踐、發現自身差距的重要手段。通過與同行業優秀企業或標桿企業進行對比分析，從戰略規劃、運營管理、技術創新、市場營銷、人力資源管理等多個維度，找出自身在關鍵指標和管理實踐上的差距。這不僅有助于企業明確改進方向和提升目標，還能夠激發企業的創新思維和變革動力。內部診斷則是對企業自身內部運營狀況的全面剖析，深入了解企業在組織架構、業務流程、資源配置、團隊能力等方面的優勢與不足。通過外部對標與內部診斷的有機結合，為企業戰略決策提供科學、客觀的依據和支撐，確保戰略目標的設定既具有挑戰性，又符合企業的實際情況。
       （二）資源預算（Budgeting）
       資源預算是戰略解碼過程中不可或缺的環節，它為戰略目標的實現提供了定量分析與資源評估手段。在資源預算階段，需要根據戰略目標的要求，對企業的各項資源進行全面梳理和合理配置。這包括財務資源的預算安排，如資金的籌集、分配與使用計劃；人力資源的規劃，如人員的招聘、培訓、晉升與激勵機制；技術資源的投入，如研發項目的選擇與資金支持；以及物質資源的采購與儲備等。通過科學合理的資源預算，確保戰略目標在資源層面的可實現性，避免因資源不足或浪費而導致戰略執行的失敗。同時，資源預算還能夠幫助企業優化資源配置，提高資源利用效率，增強企業的核心競爭力。
       （三）均衡解碼（Balance Decording）
       均衡解碼是將經過反復論證的戰略目標進行分解的關鍵環節。在這一過程中，需要將戰略目標層層分解為具體的任務、行動方案、執行人、里程碑以及評價標準。通過均衡解碼，確保戰略目標在不同層級、不同部門之間的有效傳遞和協同落實。在分解目標時，要遵循SMART原則，即目標應具備明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Achievable）、相關性（Relevant）和時限性（Time - bound）。同時，要注重目標之間的平衡性，避免過度關注某一領域而忽視其他重要方面。例如，在追求業務增長的同時，也要兼顧成本控制、客戶滿意度、員工發展等關鍵因素。通過均衡解碼，將戰略目標轉化為可操作、可監控的具體行動計劃，為戰略執行階段的順利開展奠定堅實基礎。
       四、3P：戰略執行階段的核心要素
       （一）組織管控（Planning Control）
       基于戰略實現的要求對組織管控模式進行調整是戰略落地執行的關鍵保障。組織管控模式的調整應圍繞戰略目標的實現展開，通過優化組織架構、明確部門職責、建立高效的溝通協調機制和決策流程，確保戰略目標能夠在組織內部得到有效傳遞和執行。在組織管控過程中，要注重授權與賦能，給予一線員工和業務部門更多的自主權和決策權，激發他們的積極性和創造力；同時，要建立有效的監督與控制機制，確保各部門和員工的行為符合戰略要求，及時糾正偏差，保障戰略執行的順利進行。此外，組織管控還應關注組織文化的塑造與傳承，通過營造積極向上、創新進取的組織文化，增強員工對戰略目標的認同感和歸屬感，為戰略執行提供強大的精神動力。
       （二）績效過程（Performance）
       績效過程是戰略落地執行的重要環節，通過全流程績效運行，將績效指標的運轉情況納入實時監控。在績效過程管理中，首先要建立一套科學合理的績效指標體系，這些指標應與戰略目標緊密相連，能夠全面、客觀地反映各部門和員工在戰略執行過程中的工作表現和成果?？冃е笜说脑O定應遵循SMART原則，確保其具有明確性、可衡量性、可實現性、相關性和時限性。在績效監控過程中，要定期收集和分析績效數據，及時發現績效偏差，并采取有效的措施進行糾正和改進。同時，要注重績效溝通與反饋，通過與員工的定期溝通，了解他們在工作中遇到的問題和困難，提供必要的支持和幫助，幫助他們更好地完成績效目標。此外，績效過程管理還應關注績效改進與提升，通過持續的績效評估和反饋機制，推動組織和個人的持續進步，為戰略目標的實現提供有力支持。
       （三）有效激勵（Payment）
       選擇適當的激勵方式，將績效結果與激勵有力結合，促進執行團隊的行為改變是戰略落地執行的重要動力源泉。在激勵機制設計中，要充分考慮激勵的多樣性和個性化，既要包括物質激勵，如獎金、股權、福利等，也要涵蓋精神激勵，如榮譽表彰、晉升機會、職業發展支持等。激勵機制應與績效結果緊密掛鉤，確保員工的付出與回報成正比，激發員工的工作積極性和創造力。同時，激勵機制的設計還應注重公平性和透明性，避免因激勵不公而導致員工的不滿和抵觸情緒。通過有效的激勵機制，將員工的個人利益與企業的戰略目標緊密結合，使員工在追求個人利益最大化的過程中，自覺地為企業的戰略目標貢獻自己的力量，從而推動戰略的順利執行和企業的持續發展。
       2S+3B+3P，構成了一個全新的戰略規劃、分解、執行、評估、激勵的完整閉環，從戰略管理的角度來看，這是一個“戰略-組織-執行-反饋”的經典閉環，從績效管理的角度，這是一個“績效計劃-績效過程-有效激勵-反饋”的績效循環，兩者的有機結合，成為一種支撐戰略轉型的新型管理工具。