一、國際化戰略規劃
       （一）背景與機遇
       國際化是當今社會發展的必然趨勢，企業必須順應全球化潮流，積極參與國際競爭，以實現長遠發展。隨著中國對外開放的不斷深化，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的格局已經形成，企業開展國際經營成為必然選擇。國家“一帶一路”戰略為企業提供了重要的發展機遇，通過與沿線國家在政策、設施、貿易、資金和民心等多方面的合作，企業可以更好地拓展國際市場，實現互利共贏。
       （二）戰略路徑
       國際化戰略路徑主要包括出口導向型戰略、契約進入型戰略和投資進入型戰略。出口導向型戰略分為間接出口和直接出口。間接出口通過國內貿易中介機構將產品銷售到國外，風險較低，但利潤空間受限；直接出口則由企業自己建立海外銷售渠道，能夠更好地掌控市場，但前期成本較高。契約進入型戰略包括許可經營和特許經營。許可經營通過授權國外企業使用專利、商標等無形資產進入市場，風險低但對被許可方控制弱；特許經營則通過授予品牌和經營模式實現快速擴張，但需要嚴格管理受許人。投資進入型戰略包括綠地投資和跨國并購。綠地投資通過在國外新建生產設施實現本地化生產，但前期投資巨大；跨國并購則通過收購國外企業快速進入市場，但面臨復雜的整合問題。

表1：一帶一路戰略機遇分析表

表2：國別合作戰略機遇分析
       

二、數智化戰略規劃
       （一）整體布局
       數智化戰略是企業適應數字時代發展的關鍵。國務院國資委等部門多次發文推動國有企業數字化轉型，強調數字化發展是推進中國式現代化的重要引擎。企業需利用新興數智技術對傳統產業進行全方位改造，實現高質量發展。

圖1：國資公司平臺數字化藍圖

       （二）思考框架
       國資國企的數智化發展以提升國有資本質量為目標，構建數智底座，明確各角色的重點工作。國資委關注國資監管智慧化，國有資本投資公司和運營公司承擔盤活資本、推動產業升級的責任，國有企業則聚焦管理升級和業務增長。
       （三）發展場景與路徑
       國有企業數智化發展涉及人力、財務、供應鏈等多個場景。發展路徑包括頂層設計、筑基速贏和全面轉型三個階段。頂層設計需立足當下、著眼未來，制定整體規劃；筑基速贏階段要構建數字化平臺，實現核心業務升級；全面轉型則通過數據治理和經驗復制，實現組織的全面數字化。同時，企業需評估數字化成熟度，完善信創體系，學習行業領先實踐，擁抱新興技術趨勢。
       三、科技創新戰略規劃
       科技創新戰略是企業實現可持續發展的核心。企業需圍繞發展戰略和目標，明確技術創新的重點領域，設定目標和指標，制定實施計劃，并強化組織支持和監督評估?？萍紕撔麦w系架構涵蓋創新目標、行為、動力和支撐系統。例如，某集團公司以建設科技領軍企業為使命，打造涵蓋頂層設計、需求管理、項目管理等多方面的新型科技創新體系，通過追求真理、探索奧秘等理念，推動企業創新。

圖2：集團公司科技創新體系架構圖

       四、營銷戰略規劃
       （一）市場環境分析
       營銷戰略規劃需從外部宏觀環境、行業環境和內部價值鏈、資源、能力等多方面進行分析。外部宏觀環境包括經濟、技術、政治、法律、社會和文化等因素；行業環境分析則評估行業的吸引力；內部價值鏈分析識別企業的競爭優勢；資源和能力分析則為企業戰略決策提供依據。
       （二）市場細分與目標市場選擇
       市場細分是根據消費者的地理、人口、心理和行為特征將市場劃分為不同群體。個人客戶市場可按地理、人口、心理和行為標準細分；機構客戶市場則按規模、性質和經營范圍細分。目標市場選擇需考慮市場規模潛力、避免過度競爭、符合企業目標和能力以及充分考慮風險。
       （三）市場定位與競爭戰略
       市場定位是通過產品屬性、市場地位、檔次、USP、客戶類型和文化內涵等方式在消費者心目中建立獨特形象。競爭戰略根據企業在市場中的位置分為市場領導者、挑戰者、追隨者和補缺者。市場領導者通過擴大市場總規模、保持現有份額和擴大份額來鞏固地位；市場挑戰者則通過正面、側翼、包圍、迂回和游擊進攻等策略爭奪市場份額；市場追隨者以模仿為主，嘗試形成特色；市場補缺者則專注于特定細分市場，避免與大型企業正面競爭。
       五、資本運營戰略規劃
       （一）原則與目標
       資本運營戰略需遵循生產經營與資本經營并重、系統性、協同性、提升核心競爭力、專業化經營和內部管理結合等原則。目標包括利潤最大化、股東權益最大化和企業價值最大化。利潤最大化不僅關注當期利潤，還需注重長期利潤和利潤率；股東權益最大化關注投資者對企業凈資產的所有權；企業價值最大化則通過未來預期收益的折現來評估企業價值。
       （二）舉措
       資本運營舉措包括企業上市、兼并上市、跨國投資經營、參股聯合、利用外資嫁接改造、二級市場產權轉讓、無形資產資本化等。企業上市可有效募集社會資金；兼并上市通過收購弱勢企業實現上市；跨國投資經營通過合資、并購等方式拓展國際市場；參股聯合通過共同出資組建企業實現資源共享；利用外資嫁接改造通過合資企業引入技術和管理經驗；二級市場產權轉讓通過買殼上市或公開募集資本實現規模擴張；無形資產資本化則通過品牌、技術等無形資產實現資本擴張。這些舉措通過資本集中與分散的方式，優化資本配置，實現價值增值。
       六、人力資源戰略規劃
       （一）基本原則
       人力資源戰略規劃需遵循人力資源保障、內外部環境適應、與戰略目標適應、系統性、企業和員工共同發展等原則。這些原則確保人力資源規劃與企業發展戰略相匹配，同時保障員工和企業的共同成長。
       （二）內外部環境分析
       內部人才需求預測需結合戰略規劃、崗位分析和員工流動情況。通過評估業務發展需求、梳理崗位職責和分析員工流動趨勢，企業可以準確預測未來的人才需求。外部人才供給分析則需考慮宏觀經濟、政策法規、教育體系、行業競爭和地區人才生態等因素，以制定有效的人才策略。
       （三）補充計劃
       人員補充計劃包括外部招聘和內部整合。外部招聘通過多種渠道吸引中高級人才和勞動力資源；內部整合則通過員工升降級、競爭上崗、末位淘汰等方式優化人才結構，提高人崗匹配率。
       （四）培訓開發計劃
       培訓開發計劃需定期開展需求調查，從組織、工作和人員三個方面進行分析。計劃內容包括培訓政策、需求、對象、內容、形式、師資、效果評估和預算等。培訓方式可通過內部培訓平臺、外部合作等方式落實，確保培訓效果真實有效。
       （五）績效薪酬福利計劃
       薪酬規劃需根據企業戰略目標、財務預算和市場水平合理安排工資總額，優化人工成本結構，制定年度調薪計劃?？冃б巹潓⑵髽I戰略目標分解到各部門和崗位，明確關鍵績效指標和考核標準，通過多元化評估方式確保結果客觀公正。福利規劃則需兼顧成本與員工滿意度，合理規劃法定和補充福利，提升員工歸屬感和忠誠度。
       七、供應鏈戰略規劃
       （一）現狀分析與目標設計
       供應鏈戰略規劃需考慮公司戰略對供應鏈的影響，聚焦客戶體驗，支持企業健康增長?，F狀分析評估現有供應鏈的優勢和不足，目標設計則明確未來發展方向。
       （二）戰略愿景
       供應鏈戰略愿景受業務要求、客戶需求和新技術的共同影響。業務要求涵蓋戰略方向、組織協同、價值鏈分析和企業文化；客戶需求包括不斷變化的期望和行為方式；新技術則推動供應鏈的智能化和數字化轉型。

圖3：供應鏈愿景的關鍵影響因素

       （三）戰略舉措
       供應鏈戰略舉措包括集成化、差異化和智能化。集成化通過協同內外部資源，提供一體化服務；差異化根據業務、渠道和產品特點制定策略；智能化則通過主動感知客戶需求，建立快速反應的計劃體系。數字化技術的應用推動供應鏈各環節的互聯互通，實現智能化和可拓展性。

圖4：數字化促使從供應鏈到無縫的供應網轉變示例

       八、品牌戰略規劃
       （一）戰略目標
       品牌戰略目標是塑造與公司愿景和使命相契合的品牌形象。近期目標是提升區域品牌知名度；中期目標是建立主品牌下的副品牌系列，通過資本運營提升品牌形象；遠期目標是培育全國性知名品牌，鞏固品牌形象，培養顧客忠誠度。
       （二）品牌定位
       品牌定位需強調文化內涵，如以人為本、創新誠信、健康親和、科技為先和可持續發展。品牌文化內涵通過產品開發、服務提供和環境建設等方式體現。品牌定位描述需明確目標市場、產品、價格、服務和風格，引發顧客美好聯想。
       （三）戰略舉措
       品牌戰略舉措包括以企業品牌為主，打造品牌內在品質，塑造外在形象，建立完整的企業識別系統，通過整合傳播向顧客傳達品牌內涵。復合品牌擴張方式包括主副品牌結合、品牌聯合和品牌授權。多品牌戰略通過針對不同細分市場設立多個獨立品牌，擴大市場覆蓋范圍，降低企業風險，增強內部競爭活力。實施多品牌戰略需進行市場細分、品牌定位、產品規劃和獨立營銷，同時應對品牌管理成本增加、品牌沖突和品牌整合難度大的挑戰。
       九、企業并購規劃
       （一）思考維度
       從戰略協同、能力補充、業績支撐、易于兼容、成本可控、題材熱度（針對上市公司）六大維度考量并購決策。
       （二）實施策略與整合方式
       1. 實施策略：選擇橫向或縱向并購，決定深耕本地或跨域擴張，確定現金支付或結合股債方式，采用直接并購或基金運作，選擇收購資產或股權，采取造勢吸引或主動挖掘方式。
       2. 整合方式：戰略整合需統一目標、調整業務規劃；組織架構整合涉及部門設置與人員安置；文化整合需評估并選擇融合模式；人力資源整合關注薪酬福利與培訓發展；財務整合要統一制度、整合資金管理。
       （三）賦能體系
       賦能是并購整合關鍵，包括業務賦能助力業績提升，管理賦能優化財務與運營，資金賦能提供資金支持，科技賦能提升技術能力，集約共享實現資源高效利用，助力并購后企業實現協同發展，達成1+1＞2的效果。