輕資產模式的企業，核心在于有效利用三個杠桿：一是善于以少量的資產和資源撬動、整合大量的資源和能力，即“有效利用資產/資源/能力杠桿”；二是庫存低，應收賬款少，有息負債少，運營資本消耗少，運營效率高，即“有效利用負債杠桿”；三是投入資本收益高，成長速度快，價值實現效率高，能很快獲得資本青睞，即“有效利用價值杠桿”。從某種意義上說，耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬于輕資產商業模式。
一般而言，輕資產模式有兩種類型：第一種是固定資產少，可變資產多；第二種是企業著重構建產品設計、品牌建設、營銷渠道、客戶管理等方面的軟實力資產，而把自己缺乏或不具備的能力，或難以管理的業務環節交給合作伙伴，從而降低自身的投資和管理成本。
案例分析：戴爾電腦的輕資產模式
戴爾電腦是一個輕資產運營的實例。很多人都講戴爾是產品直銷的典型，然而，據IDG數據顯示，戴爾總銷量中商用市場占70%以上，25%左右賣到中小企業，家用市場只占5%左右，因而可以說，戴爾執行的并非面向個人客戶的傳統直銷模式。
戴爾最值錢的兩部分資產是營銷隊伍和組裝工廠，其中營銷隊伍又更為重要。戴爾的營銷隊伍分為兩部分：外部營銷人員和內部營銷人員，前者跟蹤維持客戶，后者開發客戶，服務于前者。2010年，戴爾的外部營銷人員在全中國有200多人，分布在華東、華南、華北和西南四個區域，主要負責行業和重要客戶的營銷工作，每4-7名外部銷售人員負責一個行業的銷售，向行業銷售總監負責。行業和重要客戶對戴爾公司意義重大，為其貢獻了超過八成的營業收入。經過短短幾年的發展，戴爾占有中國大企業電腦市場的份額達到20%，政府市場達到8%，教育市場達到1%-2%。
內部銷售人員利用各種渠道搜尋潛在行業/重要客戶的通信方式，以電話銷售的形式與客戶初次溝通，確定意向客戶后將資料遞交其所屬的外部銷售人員。每天，每個內部銷售人員平均撥打100-200個電話，有時還會接聽一些客戶主動打來的需求電話，在初步確認客戶需求后，將有效需求轉給外部銷售人員處理。
營銷人員的工作效率驚人：銷售人員的平均勞動生產率約為2000萬/人/年。每個外部銷售人員的季度任務為100萬美元，若連續兩個季度沒有完成任務就會走人。內部銷售人員每天要完成100-200個電話溝通；10個內部銷售人員組成的團隊一個季度的任務是2000萬-3000萬元，平均每人每天要完成2-3萬元的銷售額。
戴爾通過營銷隊伍建立起了一套高效的客戶甄別和分類體系，從而使其資源能夠集中于高價值的客戶，為其提供性價比高的產品和個性化的服務，這部分客戶對營業額的貢獻超過了80%，全球500強企業中超過400家是戴爾的客戶，殼牌平均每周從戴爾訂購1000臺PC，戴爾專門成立了一個六人的服務團隊為GE使用的14萬臺戴爾電腦提供服務支持。
正是因為有大量的客戶資源作為基礎，才有了戴爾眾所周知的、與之配套的供應鏈管理體系。戴爾通過供應鏈管理系統確認手頭庫存，然后按照數量要求向零部件廠商訂貨，必要的部件被運到生產現場，每兩小時進行一次這樣的過程，工廠內的部件大體上每兩小時就會追加一次。從而，戴爾各工廠平均庫存維持在4天左右，根據工廠的不同甚至只有2小時的庫存。而其他對手的庫存甚至多達45天。戴爾的成品物流進行外包，95%的產品可以在7天內送達客戶。
戴爾最大的40家供應商為其提供了相當于總成本75%的物料，再加上另外20家供應商，60家供應商可以滿足95%的物料需求。
通常，外國公司在中國的運營成本是本土公司的兩倍，本土PC企業的運營成本平均占總成本的8.5%，外國公司平均占比在20%-22%左右，而戴爾在中國的運營成本占比僅是9%，所以它敢提“本土價格、國際品牌”。
圖 戴爾運營價值鏈
沒有營銷隊伍帶來的大量客戶需求，戴爾就不可能建立起快速反應的供應鏈和高效的供應商體系，即使建立起來，也無法發揮規模效應。營銷隊伍+組裝工廠+供應鏈體系，這三個環節邏輯緊密，環環相扣，這才是戴爾電腦輕資產運營成功的秘密所在。
