在當前的社會環境下，各方面的資源總體上說其實是充足的，但對于一個企業、一個項目來說，由于信息不對稱、信任危機等方面的問題，所面臨的局面則很可能是資源的缺乏，這種資源的缺乏可能是商業模式中的關鍵資源，從而可能影響到整個商業模式的構建和企業的發展。
另一種情況是，社會上的各類周邊資源都很豐富，但由于缺乏一個主導機構的牽引和組織，這些資源無法組織起來形成商業模式，產生價值。在以上情況下，資源整合本身就是商業模式。企業要做的就是把最強的力量整合在一起，串起來，形成最厲害的曲線，在整個曲線上只要成為其中一個不可或缺的環節就可以，不必要成為曲線的全部。
資源整合的基礎是自身能夠為他人、其他企業或社會創造價值。具體來說，資源整合有六大方向：目標相同整合、理念相近整合、資源互補整合、能力互助整合、機會當前整合、環境相關整合，不同的整合方式適用于不同的環境和條件。
案例分析：北汽福田的資源整合
在1996-2004年八年時間里，北汽福田實現了超高速的發展。讓我們來看幾個數據：八年時間，北汽福田累計產銷商用汽車超過100萬輛，是中國汽車行業增長最快的記錄。1999年福田銷售汽車63600輛，到2004年達到329000輛，同比增長12倍。1996年福田的銷售額是8億元，2004年達到179億元，現在更是遠超過這個數字。那么，我們都想知道，北汽福田成功的秘訣是什么？
北汽福田原是山東諸城機動車輛廠，1989年成立的市屬國有企業，1994年凈資產576萬元，其主要要求北汽集團將其收購，為什么要找北汽集團呢？它看重的是北汽的品牌和影響力。
加入北汽集團后，母公司沒給投資，依靠自身的576萬元，北汽福田決定調整方向，專業做農用運輸車，而做農用運輸車需要很多模具，需要車架、輪胎、柴油機等，可是北汽福田沒有這些資源，母公司也不投資，怎么辦？北汽福田通過股權置換的方式獲得了相關資源，如：從山東濰坊工模具總廠獲得模具生產線、從北京懷柔植保機械廠獲得車架生產線、從安徽全椒柴油機總廠獲得柴油機生產線，等等，北汽福田組合了100家企業，包含上游廠商54家，自己1家，下游銷售代理45家，快速解決了生產過程需要的各種資源。
1994年，北汽福田進入北汽集團；1996年，竟然能夠生產8個系列46個品種的汽車；到1997年，它的農用車市場占有率就達到了12%，成為行業老大。其發展速度之快令人瞠目，究其原因，是采取開放的心態，建立良好的資源整合模式，迅速實現了資源的集聚效應。
