由于企業所處的外部環境發生重大變化，導致傳統業務的生存基礎發生改變，從而需要對原有業務模式進行調整和創新，以尋求新的競爭優勢的戰略選擇，稱之為升級型戰略。通常，企業面臨如下問題時需要考慮升級型戰略：企業遭遇發展瓶頸，不轉型升級就無法實現進一步擴張；原有的商業模式受到沖擊，不轉型升級將被淘汰；所處行業進入衰退期，整個行業利潤率下滑，等等。就當前的經濟形勢而言，隨著國內行業格局的基本形成，經濟增速持續放緩，資源環境約束加劇，勞動力成本優勢下降，這一環境的變化就對大批企業提出了轉型升級的客觀要求。
升級型戰略就是改變企業的生存和發展方式，應重點考慮的是三個方面的問題，即：業務、定位和模式。業務轉變的重點是調整產品結構，淘汰傳統的低附加值產品，加大高附加值產品的研發、生產和市場投放；運營模式轉變的重點是從線下模式向線上線下相結合的模式轉型，企業不僅可以通過互聯網宣傳推廣產品，還可以針對自己的客戶群建起網站和社區，通過為用戶提供更多附加值來吸引和培育自己的忠實“粉絲”。
企業選擇升級型戰略時需要重點分析的因素包括：企業待轉型或升級的目標業務方向，目標業務運營成功所需要的保障性資源，企業現有資源與轉型升級目標的匹配度，等等。業務升級的關鍵環節可以采用靈活多變的策略，分階段升級推進，例如：技術研發方面的升級上，企業采用除自主研發技術之外，也可以考慮購買已有的先進技術和成果；在產品品牌升級方面，企業可先從局部市場切入，積累經驗，然后再升級到高端市場業務。
房地產行業受國家調控及企業發展影響，企業間競爭激烈。為應對挑戰，萬達集團采用升級型戰略，圍繞核心業務（商業地產開發）不斷升級產品與服務，產品從第一代“單店模式”，第二代“群樓模式”，第三代“大型城市綜合體模式”發展到第四代“萬達城模式”，經過了四代產品升級，萬達的業務也由住宅開發升級為包括金融、商業地產、文化旅游、電商等在內的多業務發展模式。
萬達集團戰略分析
2001到2003年是萬達的第一代單店模式，地處城市商業核心地段，規模相對較小，主力商業業態相對簡單，采取水平分層式的業態分布，各層主力業態與首層精品商鋪形成互動。其缺陷在于：沒有很好地解決消費力轉化的問題。
2003到2004年是萬達的第二代組合店模式，由百貨樓、超市樓、影城樓等組成，通過將室外步行街連接起來做成一個商業廣場，規模增加到約15萬平米左右，缺陷是集而不聚的問題依然突出。
2005年后是第三代大型地產綜合體模式，由購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓、城市商業街、住宅、商務酒店等建筑構成。城市綜合體內部各建筑之間形成有機聯系、相互依托、互為能動。第三代城市商業綜合體已經能夠依靠自身的商業模式和規模效應獨立創造城市新中心和新商圈。
表：萬達產品線圖解
2012年開始，萬達繼“城市綜合體”之后，開發出第四代產品“萬達城”。“萬達城”是一個旅游城市的概念，不僅包含商業業態，還包括主題公園、步行街、旅游經典、演藝舞臺等功能。項目商業生態圈的內涵進一步擴大，延伸至文化、旅游、觀光層面，萬達的身份也不再是單純的商業地產開發商，而是一個類似于城市經營者的角色。
在線上擠占線下商品銷售的背景下，萬達通過四代產品的持續升級，不斷加大體驗式業態的占比，通過非提袋式商業項目（主題公園、高級酒店、影院、歌廳、特色餐飲、連鎖百貨）的增加，不斷提高商業體的人氣集聚能力，實現了電商與線下商業的較好融合。對萬達而言，由商業地產經營向城市經營的轉變，正是企業追隨外部環境的變化而做出的積極、主動的變革。
