（一）企業概況：
A公司是某航空集團旗下的專業傳媒公司，成立于1985年，在全國七地市設有分公司及辦事處，員工約200人，主營各類航機期刊、報紙的編輯、出版、發 行，國內外廣告業務的拓展、設計、制作、代理與發布，各類航空媒體、禮品和旅游紀念品的經營，以及代理集團的廣告及宣傳業務。公司為集團內事業單位改制而 來，因而在人事用工方面沿襲了相當程度的國有企業特點。為了適應企業的發展，A公司在2005年開展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場接軌的人 力資源管理模式。隨著近幾年的發展，A公司的業務內容不斷增加，規模不斷擴大，公司也確立了更加高遠的發展目標。
（二）存在問題：
1.隨著業務的快速發展，2005年設計的組織和崗位體系已經發生了較大的變化，開始出現部門權限不清、崗位職責不明、業務流程不暢等問題，影響到了企業的經營運作效率；
2.2005年的改革，雖然基本確立了“按崗位管理”的方向，但在具體的崗位薪酬等級的劃定上，基本上還是沿襲了傳統的、集團統一設計的等級體系，所謂的“崗位管理”其實并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；
3.為了適應業務的快速發展，公司對外招聘了許多專業能力強、經驗豐富的業務骨干，但是，由于身份問題，這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著明顯的差距，挫傷了這部分“干活的人”的積極性；；
4.招聘與晉升缺乏客觀標準，無論在招聘還是晉升的過程中，都缺乏對員工實際能力的認定，導致對能力的評價太空泛、不準確，往往變成“關系導向”。
（三）解決方案：
1.針對上述問題，項目組對全體中高層管理人員進行了一對一的深度訪問，并對全體員工下發了調查問卷，對公司現有的人力資源管理文件進行了系統的解讀和研究，在此基 礎上，設計了形象的“蜘蛛俠”模型，對A公司在人力資源規劃、隊伍建設、崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬管理六方面的問題進行了系統的評估。按照集團 “務實穩健”、“和諧發展”、“漸次導入”的要求，項目組對現存問題進行分類，并根據問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務：（1）淡 化“身份”管理、行政級別，強化“崗位管理”；（2）建立職業發展通道，科學標定員工能力；（3）科學規劃薪酬體系，完成人員薪酬套改；
2.針對診 斷中的“崗位設置不科學、職責不清”等問題，項目組采用組織分析、流程分析與工作分析相結合的方法對崗位職責進行梳理。組織分析主要采用“DPE”職責分 析矩陣，對組織成員進行職責分工，明確其角色與職責（D-決定性決策；P-參與決策；E-執行工作）。通過這樣的關系矩陣，組織中的每個成員的角色以及他 們的職責得到了直觀的反映，組織的每項具體任務都落實到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。 流程分析主要是通過對現有業務流程的梳理，按照專業化運作、提高工作效率的原則，將業務流程的各個環節落實到具體崗位；同時考慮A公司目前所處的快速發展 階段，鼓勵 “一專多能”，打造復合型人才，在業務流程上相近或相似的職責進行歸口合并管理。通過梳理，最終形成A公司“4-3-3”的組織結構，即：4個業務部門 （發行中心、影視部、傳播部、營業部）、3個分公司、3個職能部門（財務部、人力資源部、黨群與行政事務部），經過梳理，共設置崗位78個，編制完成的崗 位說明書均經過任職人、主管經理、分管領導的三級確認；
3.項目組 通過與A公司管理層的多次溝通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構成、福利構成等進行研討，并根據不同序列的業務特征，明確了不同的績效工資占比，最 終確定了A公司的薪酬設計原則：（1）合理重置價值原則，在向傳統核心崗位－采編類傾斜的前提下，提升經營類崗位的價值，實現采編、經營、管理崗齊頭并 進；（2）以崗定薪原則，將員工按照所在崗位套入相應崗等，改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實際工作崗位不符的現象；（3）收入差距比合理原則，將除 經營者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6:1 調整為5:1；（4）結構調整，一方面根據不同序列崗位特點，對績效工資比例進行優化；另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額中的占比； （5）統一A公司及其分公司的薪酬制度，通過套改增量改進原有不合理因素；
4.項目組依據A公司各崗位工作性質的同一性、工作對象和知識技能的相似性，劃分了四大崗位序列，并組成四個專家組，邀請績優員工參與確定、開發各序列員工的5級任 職資格標準。對于每一位員工，根據其工作能力和資歷，專家組對其進行任職資格等級的確定，并將任職資格結果與薪級一一對應。
（四）實施效果：
1.改革順利完成。方案順利通過A公司職工代表大會，薪酬發放之后沒有任何的負面反映，薪酬總額滿足集團要求，核心崗位員工的薪酬水平在集團內部和市場具有較強競爭性，達到公司預期；
2.解決了 困擾A公司的四大問題。實現了以崗定薪，徹底改變了過去的身份觀，打通了身份造成的薪酬差異；將原來隱形的福利收入顯性化，復雜的薪酬科目簡單化，使得薪 酬結構更加透明，也增加了在人才市場的競爭力；任職資格體系的導入，實現了招聘與晉升的客觀性、公正性，開辟了專業通道，促進了員工專業化發展的積極性；
3.A公司業務保持快速、穩健發展，員工滿意度提高，人才隊伍結構不斷優化，其影響力在各航空傳媒企業中不斷上升。
