（一）企業簡介
該公司于1999年9月9日注冊成立，屬香港某地產公司全資子公司。2006年8月8日正式改制為中外合資企業，注冊資本880萬元。2004年企業通過了ISO9001國際質量體系認證，具有一級物業管理資質，是中國物業管理協會會員和北京市物業管理行業協會監事單位。公司致力于遠洋地產旗下開發中、高檔住宅及配套公寓的物業管理，提供符合客戶需求的高品質物業服務，促進資產的保值、增值。截止2010年底，公司資產總額接近一億元，各類專業服務人員2000余人。
（二）診斷問題
進入到2010年之后，公司在發展上遇到了空前的難題，在2008年之后，企業在服務升級換代之際從國內外先進物業企業招聘了大量的職業化人才，其中大多數在企業內部占據了重要的崗位，而之前跟隨企業創業的一些元老被迫離開了企業，并帶走了大批職業化的團隊。也正是在此時，原有的企業文化隨之發生了斷層，新老員工之間產生了較強的文化沖突，而新的職業經理層并未能真正把握本企業運行的真實規律，盲目的照抄照搬使得企業內部的運動愈加混亂。
在這種情況下，公司所強調的精細化管理與人性化服務一直無法得到真實展現，企業制定的完善的物業服務于管理規章、制度、流程都無法落到實處，業務對物業服務滿意度持續降低。同時，由于近年來地產行業的飛速發展，在大干快上的局面下，集團主業開發的項目在質量上留有大量的問題，但是作為母公司的物業子公司，不得不承擔起本應由開發環節承擔的責任。而母公司在對物業公司的考核上又不能很好的分清各個環節的責任，在資源供給上也不能予以支持，致使矛盾愈加集中，投訴不斷、客戶滿意度不高、物業收費率不高成為公司面臨的主要問題。
基于此，集團總部內部及開發公司都對客戶公司懷有深深的不滿，認為正是由于物業管理水平的低下才造成了這種局面，甚至影響到開發環節的銷售工作。而這種不信任感在2010年達到了頂峰，為此客戶公司全面退出集團在天津開發的所有項目的物業管理工作。
（三）解決方案
根據客戶公司面臨的戰略環境以及自身的能力素質，漢哲為其設計了未來五年的戰略規劃：
戰略規劃基點：協同+增長
只有協同，才能發揮物業管理企業在房地產開發領域的作用，才能滿足集團公司對客戶公司提出的要求，也才能體現出客戶公司作為一家二級子公司的特點。
只有增長，才能繼續吸引優秀的人才加入到企業中來，為企業發展創造源源不斷的智力支持，也才能確保本企業人才不會出現快速外流的風險，也才能增加企業在集團中的穩固地位。
戰略定位表述：名配角戰略+增長戰略
名配角戰略：未來五年公司應致力于在集團內部做好物業管理環節的配角角色，為地產開發業務的快速發展與全國布局發揮協同作用；我們不做一般的配角，我們要做名配角，我們雖然不是主角，但依然能夠憑借配角角色為地產開發創造價值，而不是僅僅作為價值鏈的附庸。
增長戰略：在配合集團未來五年業務快速增長的情況下，作為價值鏈的輔助環節，要配合好集團公司有質量的快速擴張，同時借助開發主業快速增長帶來的機會，也為自身增長打好基礎。
無論是名配角戰略還是增長戰略，其實基礎都是物業管理環節標準化的服務能力與扎實的客戶服務水平。
（四）實施效果
實施效果良好，2012年底，項目組又為客戶做了一次戰略調整。
