某兵器工業集團薪酬體系改革項目案例

一、 客戶介紹

集團成立于2001年（各子公司創建于20世紀60年代中期），現有總資產超42億元，在冊職工4500余人，下轄十余家全資及參股子公司，2021年12月，集團整體變更為股份公司。

集團目前有兩家子公司正處于關鍵的整合與合并階段，這是一個涉及資源優化、業務重組以及管理體系升級等多方面工作的復雜過程。為確保整合合并工作的順利進行，并最大化地實現協同效應和資源共享，計劃聘請一家專業的咨詢機構來提供全方位的指導和支持，從崗位體系、薪酬與激勵體系著手，進行人力資源體系優化。

二、 項目需求/主要問題

旗下兩家公司正在進行全面的資源整合與重組，各單位過去按照不同的規則進行薪酬管理，薪酬結構、薪酬水平等皆存在差異，如何在薪酬改革中確保平穩落地，需要統籌考慮。

（一）原各單位薪酬水平差距較大。

（二）原各單位薪酬結構不一、計算方式差異較大。

（三）原各單位崗位的價值差異。

（四）福利待遇所涉及的類別與金額差異較大。

（五）薪酬總額差距較大。

（六）對于外部市場薪酬水平了解較少。

（七）薪酬橫縱向晉升空間較小，難以發揮較強的激勵作用。

（八）薪酬發放未與員工個人績效表現掛鉤，未能體現多勞多得、優勞優得。

三、 解決方案

本次項目的核心是需要在解決歷史問題的基礎上，統一裝入新的薪酬體系，細化設計能夠體現價值分配導向和促進員工發展的薪酬體系，實現薪酬改革的公平性，確保薪酬平穩落地。

薪酬體系整體設計思路為“為崗位付薪、為業績付薪、為能力付薪”。

（一）為崗位付薪

強調崗位價值差異。根據員工崗位分工、責任與風險承擔的不同，對應不同薪酬區間，以此體現薪酬分配的內部公平。

（二）為業績付薪

強調績效結果。薪酬支付以提高個人與組織的績效產出為目標，通過將薪酬收入與個人業績掛鉤，激勵員工追求更高的績效水平，從而持續激發員工活力。

（三）為能力付薪

強調員工個人的能力差異。根據員工所需要具備的能力來確定其薪酬水平，通過鼓勵員工不斷地學習和成長、提高自身能力以獲得更高的薪酬。

核心思路：根據崗位價值評估結果及薪酬數據回歸分析確定各薪級中位值，選取適當檔差，設計薪級薪檔表。在此基礎上優化薪酬結構，進行薪酬套改并制定相應的薪酬調整機制。

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