一、 客戶介紹
該公司為某新區管委會下屬國有控股公司，注冊資本30億元，成立于2015年9月，2019年正式實現集團化管理。公司的成立是新區“十三五”期間集聚和發展城市現代服務業的重大舉措，公司將圍繞新區打造國際化濱海名城，致力于加快完善新區城市功能配套，提升國際化品質環境，助推產城人融合發展。
公司積極實施“一三六”發展戰略：“一”，即服務新區整體發展，助推建設國際化濱海名城；“三”，即三步走，爭取通過三個三年時間努力，把公司做大做強；“六”，即重點發展通用航空、旅游休閑、現代農業、新能源、城市綜合配套和產業地產六大領域。
集團目前總部設有辦公室（法務部）、計劃財務部、投資發展部、審計監察部、安全生產部、合約采購部、項目管理部、工程技術部、產業招商部9個部門，下設7家子公司。
隨著集團化發展和周邊市場的變化，現有的薪酬體系已不能滿足集團職能的轉型升級以及人員日益壯大的需要，其存在的不足逐漸突顯，包括薪酬體系寬幅較窄、薪酬激勵市場化程度不足、員工晉升通道單一等，這些問題制約著集團招人、留人和育人工作的開展。
在此背景下，集團擬聘請一家咨詢機構，從崗位體系、薪酬與激勵體系著手，進行人力資源體系優化。
二、 項目需求/主要問題
隨著集團化發展和周邊市場的變化，現有的薪酬體系已不能滿足集團職能的轉型升級以及人員日益壯大的需要，其存在的不足逐漸突顯，包括薪酬體系寬幅較窄、薪酬激勵市場化程度不足、員工晉升通道單一等，這些問題制約著集團招人、留人和育人工作的開展。
在此背景下，集團擬聘請一家咨詢機構，從崗位體系、薪酬與激勵體系著手，進行人力資源體系優化。
診斷階段，發現以下主要問題：
1.崗位職責上，公司的崗位設置和職責分工剛剛完成初步梳理，目前的工作職責多為按人分配，職責邊界不夠清晰，專業分工體現不足；
2.職業發展通道建設上，公司已建立職級晉升機制，但由于尚未形成管理/技術雙向晉升通道(M/P)，員工晉升空間有一定限制；
3.職級標準上，目前雖已設計職級晉升要求，但標準仍不夠明確/剛性，且缺少對員工個人業績方面的要求，對員工行為的指引作用不足；
4.職級認證程序上，目前的員工職級晉升程序相對明確，但實際操作中一定程度上存在平均主義的現象，弱化了以能力為導向的晉升機制，影響了職級晉升的激勵導向。
5.薪酬模式上，公司薪酬目前采用等級工資制，由于缺少寬帶薪酬橫向薪檔的設置，難以滿足員工長期發展的需求；
6.薪酬策略與薪酬對標上，從問卷調研結果看，層級越向下的人員對當前個人收入水平滿意度越低；
7.調薪機制上，薪酬調整的唯一途徑是職級晉升，缺少通過多維度考量以及貼合科學付薪理念的調薪機制，對員工的引導和激勵作用不足；
8.績效結果應用上，績效結果應用方式相對單一，對于職級晉升、薪酬調整的影響不夠直接和明確，這導致員工難以感受到做好和做差的區別，從而難以起到激勵作用。
三、 解決方案
1. 區分管理、技術兩個序列，細化技術序列職級標準；
2. 市場對標，明確薪酬策略，編制薪酬方案、進行套改。
四、 實施效果
項目成果正在逐步應用中，管委會通過后項目成果即全部應用。
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