一、客戶介紹
該于1992年4月7日注冊成立，注冊資本2100萬元，，現有職工200余人。進入2000年以后，公司加快“退二進三”產業調整步伐，第三產業的發展成為本地區經濟發展的主要趨勢。“十三五”期間公司貫徹落實中央“四個全面”、北京“四個中心”建設和京津冀協同發展戰略，將發展重心定位在文化創意產業、信息消費產業、生產性服務產業和配套服務型產業，與東升科技園的融合發展，將集體產業轉型升級為“高精尖”產業的一環，建成和盈置業項目、小營悅茂商業項目和國際技術轉移中心項目等多個商務辦公及商業綜合體，逐步打造產業發展新環境，提升區位價值。目前公司主要產業涉及文創、軍民融合、品質商業、科技企業孵化、知識產權轉化、樓宇與園區物業管理等多個創新及政策鼓勵型領域。
二、項目需求/主要問題
（一）項目需求
通過系統分析投資公司面臨的機遇和威脅，全面梳理分析現代服務業、土地開發發展概況、取得成績及存在問題、當前的優勢和劣勢，與外部同類型集體制投資建設、運營類企業進行對標尋找差距，充分借鑒標桿企業的實踐經驗，以客觀現實為基礎，強調資源的合理配置與高效利用，基于科學的戰略分析方法和工具，對公司“十四五”期間的戰略發展規劃進行系統科學編制。
（二）主要問題
1、整體產業結構有待調整。小營股份社的產業結構比較單一，市場參與度不高，周邊商業氛圍少，核心產業的聚集和引領作用尚不明顯，產業鏈延伸未得到有效解決，配套能力也有待完善。目前，重資產的收益仍為小營股份社的主要來源，輕資產現階段對整體收入的貢獻度不高。既有形成的資產總量偏小、坐落分散、質量不高，且未來幾年受到國家或北京市政策影響較大。應對和解決政策性、市場性等風險，以及探索新經濟增長點的能力需進一步增強。
2、輕資產運營能力有待提升。輕資產運營尚處于培育期，未實現輕資產業務的全面布局，缺少發展思路、人才、技術運營模式等，現階段主要聘請合格的第三方機構來輔助實施，拓展增值服務的能力、服務企業的能力仍有待提升，管理輸出、服務輸出、模式輸出、品牌輸出等落地的壓力較大，挖掘和使用產業政策的水平尚需提高。
3、市場化體制機制導向需進一步深化。由于歷史遺留問題和企業性質的原因，小營股份社體制機制與市場經濟活動仍有待相聯。組織管控體系與經營管理、業務發展需求不匹配，內部各類制度大部分已無法適應現階段發展需求，在“十四五”期間面臨著新一輪的調整壓力。市場化的激勵與約束機制為有效建立，導致市場化項目的成本、質量和團隊穩定性壓力愈增。
4、人力資源結構亟待完善。高端經營管理人才和專業技術人才短缺；中層管理隊伍的專業性、職業化水平有待提升；職工隊伍老齡化、學歷低等短板突出，綜合素質有待加強。市場化、專業化及系統化的招聘和培訓體系需進一步建立和完善，薪酬的激勵和約束效果不明顯，員工工作積極性有待提升。同時，一些人員結構、安置等歷史遺留問題亟待解決。
5、組織結構與內控體系有待進一步改善。小營股份社組織結構復雜、崗位人員存在交叉、職責及權限體系有待優化，且審批和決策機制需進一步完善。當前人員儲備不足，子公司亟需引進專職的負責人對接和承做小營股份社下放的決策與任務，且子公司亟需給予充分權力對項目組進行管理與監督。
三、解決方案
（一）基礎調研階段：內部調研與外部資料研究
1、訪談調研
1）首先明確訪談調研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望；
2）采取獨立面談形式，配以相應的訪談提綱，以輔助訪談的順利實施，訪談提綱應在訪談前提供給被訪者參閱，便于被訪者準備；
3）訪談過程中，咨詢項目組會安排主訪人員和記錄人員，咨詢項目組主訪人員會根據訪談人員實際情況進行調配；
4）進行訪談會議進行整理及核心要點提煉。
2、內部資料研究
1）首先編制資料清單，提交客戶方，預留一周左右時間進行內部資料收集；
2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準；
3）基于客戶方提交資料，進行內部資料研究與分析，對客戶方內部各項資源能力、核心競爭力、內部有劣勢進行分析診斷；
4）在訪談調研的基礎上，基于內部資料研究與分析，出具企業發展內部診斷與分析報告。
3、外部資料研究
1）基于訪談調研與內部資料研究，明確外部資料研究的行業范圍、競爭對手情況、外部最佳實踐等關鍵內容；
2）通過PEST模型對企業當前所面臨的外部機會與威脅進行分析，通過波特五力模型、行業吸引力矩陣等模型對企業所處行業的競爭結構、發展趨勢、行業壁壘、行業集中度、行業關鍵成功因素等方面進行分析；
3）對行業內典型企業進行研究分析，重點聚焦企業概況、發展歷程、業務組合及布局、內部管理及運營、發展舉措等方面；
4）基于以上研究，輸出企業外部環境分析研究方案。
（二）關鍵命題研討及規劃編制階段：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、戰略核心命題研討
1）基于基礎調研階段相關研究與分析，編制企業發展關鍵命題研討方案；
2）組織企業中層以上人員參與企業發展關鍵命題研討，組織開展2-3次；
3）結合多輪研討情況，進行關鍵命題的調整及確定。
2、總體規劃方案編制
在明確企業發展關鍵命題的基礎上，完成企業發展總體戰略發展規劃方案的編制。
（三）戰略實施與控制：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、基于總體戰略規劃方案的基礎上，對總體戰略的各細分業務戰略規劃進行編制，明確業務發展目標及實現路徑；
2、基于總體戰略規劃方案的基礎上，采用平衡計分卡模型，通過財務、運營、客戶、學習與成長四個維度進行戰略分解，明確年度關鍵經營目標、績效指標、重點工作任務。
3、 建立戰略計劃、戰略執行、戰略評估、戰略反饋四個環節的動態的控制體系。
四、實施效果
1、編制了企業中長期戰略發展規劃，明確了企業發展的頂層設計；
2、明確了企業發展的使命、愿景、指導思想、發展原則、商業模式；
3、明確了企業各業務發展路徑及策略；
4、建立了戰略動態管理體系；
5、優化了戰略管理職能，提升了戰略管理能力。
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