一、客戶介紹
該公司是由某商會發起、由商會核心領導成員共同出資設立的實業平臺，注冊資本8億元人民幣，該公司以實業為核心發展方向，重點包括：新型產業園；新零售；智能制造；城市基礎設施建設；金融、類金融業務；國企混改；醫療、教育、旅游、新材料、創新業務與新興產業；上市公司股權并購等。下設發展基金，基金總規模1000億元人民幣。
二、項目需求/主要問題
基金公司的組織架構設計及人員組成需要符合國家相關法律法規，同時要考慮組織架構的演進要跟得上企業發展的速度?；鹦袠I對組織架構有特定要求，企業組織架構設計要服從監管需要；公司對未來投資項目的類型，以及項目的管理方式存在分歧，對組織架構的要求也有不同。建議根據企業特點分別設計了遠期和近期的組織架構。
三、解決方案
該部分內容可以提煉成理論、或整理成相關的解決步驟、或相關的解決方式。建議圖文并茂。
（一）組織崗位
根據漢哲咨詢企業組織結構設計技術路線，組織架構包含：職能結構、職權結構、層級結構、部門結構、崗位職責，只有這五個方面都協調清晰，組織才能運轉順暢。
企業組織結構需要系統地考慮企業發展階段、戰略，母子公司管控模式、組織結構現狀，并借鑒優秀企業的成功經驗，建立基于流程的組織架構。
因此，對實業公司和實業公司基金的組織架構設計首先考慮企業目前發展階段，在企業生命周期的不同階段需要不同的組織架構。典型的企業生命周期理論揭示了企業生命的發展過程，企業在生命周期的不同階段，組織結構應根據環境的 變化做出不同的調整，正確認識和分析企業所面臨的外部環境和所具有的內部條件，根據環境和條件的變化，主動地不斷調整自身的組織結構，確保組織結構的時效性，不斷提高企業管理效率，才能使企業持續生存和協調、健康成長。
其次要考慮未來的發展戰略，企業的組織架構必須與戰略相匹配，不同的發展階段對戰略要求會有不同，企業發展都需要圍繞戰略鍛造企業的核心組織能力。
現代企業組織架構設計的基石——流程管理，建立波特價值鏈模型，通過分析基金投資企業業務流程形成的價值鏈來設計企業組織架構。邁克爾· 哈默：優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來，清晰的業務流程能理清組織架構關系和理順信息流程，為架構組織奠定基礎。
澄清組織管控模式，梳理組織功能定位，考慮到母子公司管控模式，明確實業公司對實業公司發展基金與其他投資公司、項目運營公司之間管控模式的差異。不同的母子公司管控模式，在發展目標、母子公司關系、管理手段、應用方式上存在較大差異。
漢哲咨詢顧問通過對基金行業和咨詢案例的進行深入研究，了解到基金業關鍵成功四大因素。
組織結構設計以業務流程為主要思路進行設計，加強前臺“募、投、管、退”專業化， 中臺風險管控規范化及后臺服務支持標準化的能力建設。
通過對標分析，發現在設計基金投資公司組織架構時除了遵循組織架構設計的一般原則外，還要符合基金行業的法規和規范。
按照發展階段分別設計近期和遠期組織架構。
近期業務特點：未來1-2年內，公司處于起步階段，基于實業公司基金的業務特點，我們建議采取“小而精且投前投后不分家”的模式，募資、投前、投后職能由投資管理部承擔。
遠期業務特點：未來3-5年后，公司投資業務大幅增加，各投資子公司對后臺支持需求增加，公司增設信息技術部、資產管理部、審計監察部，屆時，各業務部門專業化程度更高，但單個部門的資源整合能力有可能不足。為有效支持前臺部門工作，公司可集中力量整合基金產業鏈的相關資源，更好服務前臺部門。例如，設置相關業務管理部，為前臺業務部門提供平臺支持。
（二）薪酬體系設計
首先是確定標準崗位清單,按實業公司和實業公司發展基金目前的崗位設置，共選取了47個代表崗位，其中高層領導崗位不在評價范圍內。
鑒于實業公司和實業公司發展基金目前發展階段的特點，由咨詢顧問進行崗位價值評價，得到《職等架構表》，職等架構重點體現在基金業務和項目運營管理業務上
在完成崗位價值評估后，需要劃分崗位序列，為建立員工職業發展通道和薪酬激勵模式做準備。為了提高員工未來職業發展，設計了公司的崗位序列，具體如下表所示。
為了拓寬員工職業發展通道，設計不同職業發展通道之間的接口具體如下圖所示。
并對管理層薪酬方案建議?？偨浝?、副總經理擔負著實現公司整體業績的責任。根據現代企業制度的要求，結合國家相關政策和公司運行特點和實際情況，對總經理、副總經理的薪酬采用以與企業整體經營業績相掛鉤的年薪制。
薪酬日常管理應以公司戰略為指引，實現公司戰略、HR戰略及薪酬戰略的聯動，為公司戰略目標的達成提供保障。薪酬一方面要服從和服務于發展戰略或目標，另一方面要注重薪酬內部（如薪酬支付和調整等）及其運作體系的維護。
通過制度對薪酬管理進行規范，對薪酬的管理機構、薪酬結構、及薪酬管理的具體事項進行詳細規定，加強薪酬管理的規范性和有效性。
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