一、客戶介紹
該公司成立于2001年，注冊資本金3億元。公司主要負責省政府還貸性高速公路服務區和停車區的開發、投資及運營管理。目前，納入公司管理范圍的服務區（停車區）數量為72.5對，占全省高速公路服務設施總量70%，系省內高速公路服務區行業最大的經營公司。
二、項目需求/主要問題
1．制定公司未來3-5年的發展規劃，基于外部環境分析、標桿企業研究、內部資源能力評估，以及集團的要求，通過科學的方法制定出未來未來3-5年的發展規劃，明確公司在集團中的戰略定于，自身的業務布局與組合方式、戰略目標、戰略路徑及實現戰略的保證措施；
2．建立市場化的現代人力資源管理體系，基于公司新的戰略，優化組織架構，明確部門分工，科學設計崗位及職責，通過崗位價值評估，建立現代化的薪酬體系，并打通員工職業發展通道，配套建立相匹配的績效管理體系，同時對于關鍵業務單元，提出創新激勵約束機制，最大程度激發組織活力與員工動力。
三、解決方案
（一）戰略規劃
通過訪談、資料研讀、問卷調查等方式，了解廣通公司經營與業務情況，以及企業內部管理現狀和存在的問題。
收集與高速公路、廣通公司業務相關的外部行業資料、標桿企業資料等進行深度研究，把握高速公路行業發展趨勢及其他高速公路企業經營性板塊的發展思路與定位，把握廣通公司業務所在行業的發展趨勢、商業模式，研究標桿企業的發展脈絡和成功經驗，通過外部環境的綜合分析，對廣通公司在湖南高速中的戰略定位、廣通公司的業務選擇、發展路徑等提供參考和借鑒。
根據內外部研究的情況，提出影響廣通公司戰略選擇的關鍵命題，組織廣通公司中高層召開專題戰略研討會，集思廣益、統一認識。在多次戰略研討的基礎上，逐步明晰廣通公司發展方向和戰略路徑，整理、提煉形成廣通公司3-5年發展規劃。
經過以上工作，公司的未來五年的總體發展戰略概括為“一體兩翼三驅動”。即以市場化為核心，以全面建立適應公司轉型發展的經營及管理體制機制為主體；以加油站經營和多業態商業開發經營為兩翼；以人才、科技、品牌為三大核心戰略驅動要素，對加油業務、租賃業務、商超業務、餐飲業務、充電樁業務等具體目標、發展路徑與舉措、公司戰略實施重點任務及保障措施等進行詳細規劃。
（二）組織與人力資源體系優化
在公司新戰略的引領下，設計支撐戰略的組織架構，合理分工與協作，并科學設置部門內部崗位及編制。
采用科學的方法工具進行崗位價值評估，以此為依據，建立崗位價值、能力價值、績效價值的薪酬與分配體系。
對于本次薪酬體系設計，重點解決以下問題：
- 新的薪酬體系應與新的組織架構、崗位體系相匹配；
- 建立以崗位價值評估、能力導向、業績導向為基礎的薪酬體系；
- 對各崗位的崗位價值進行評估，不同的崗位對應不同的薪酬等級；
- 在組織優化的基礎上，人崗進行匹配，建立適合廣通公司的薪酬套檔規則；
- 針對目前不同類型的崗位，設計相應的薪酬結構；
- 解決以職務定薪、漲薪依靠職務晉升的問題；
- 解決薪酬與績效的對接、關聯問題，體現薪酬的激勵約束功能。
同時考慮廣通公司的以下幾個獨特性因素：
- 適應當前公司的發展階段：薪酬改革是焦點問題，方案設計要考慮公司的發展階段和各方矛盾的平衡；
- 充分考慮崗位要求和實際人員的匹配狀況：前期調研發現，薪酬主要按照職務體系劃分，雖然此次項目建立了規范的崗位體系，但在崗人員過去并未有明確的崗位任職要求，人員與崗位要求存在不匹配現象，因此，全部按照崗位價值定薪有一定難度；
- 合理解決拉開薪酬差距與現有同類型人員薪酬標準基本一致的實際：從薪酬盤點來看，目前同級別人員的薪酬標準基本相同，而從崗位價值、能力價值、業績導向的要求，同類人員應拉開薪酬差距，在這一問題的解決上，可能要以時間換空間，通過考核機制和后續的薪酬調整機制，實現”能力高者薪酬高、業績高者薪酬高“，而非一蹴而就，造成內部更大的不公平。
基于以上考慮，進行薪酬結構優化：
從薪酬模式和結構、薪酬體系框架、薪酬標準、運行機制四個方面進行新舊方案對比：
建立完整的基于公司戰略目標分解的績效體系，包括高層目標分解、中層目標分解和基層員工考核，并與薪酬體系有機配套。
四、實施效果
廣通實業目前已經完成組織架構的調整優化，總部機構更加精簡高效，充分體現專業分工，并考慮到未來油品業務發展建立相應組織，對下屬服務區單元進行片區化整合。在薪酬機制方面，向一線和前提傾斜，激勵總部人員去往一線工作。薪酬和績效改革工作將結合集團整體改革步驟推進實施。
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