一、客戶介紹
該公司成立于2014年12月，是民航二所下屬的科技型企業，現有員工558人。公司產品覆蓋航站區運行與安全管理、飛行區運行與安全管理、陸側交通與安全管理、機場綜合管理、行業支撐服務等五大領域。涵蓋設計、集成、產品等業務。
組織框架:
二、項目需求
1.戰略與業務發展方面：
（1）公司當前的戰略發展與民航產業整體發展環境的匹配性和針對性還不強；
（2）自身的核心競爭力需要得到進一步鞏固，雖然前期公司已立項了部分科研項目，但整體的科技創新缺少足夠的投入；
（3）目前公司已經涉足國際業務，但整體的國際市場地位還有很大的提升空間；
（4）公司已經確定了中短期上市的戰略目標，但是中長期戰略定位和發展導向需進一步明確；
（5）公司已開始重視戰略管理，但是戰略管理架構體系未完全搭建；
（6）成立新公司之后各產業單位的自身定位沒有完全明晰，多業務自然發展未形成協同機制，產業發展偏科；
（7）集團化改革尚未真正完成，總部管理能力和專業能力的發展相對滯后，集團化的制度體系尚未健全，集團化的協同效益、放大效應、管理效應沒能充分發揮；
（8）缺少高端人才作為發展的支撐，人才結構有待進一步優化等問題。
2.組織管控制度流程方面
（1）公司擁有相對清晰法人治理結構，但隨著內部組織架構的變革以及國有企業全面深化改革的要求，公司整個公司治理體系還存在薄弱環節；
（2）公司具有一定的管控基礎，但是整體的管控模式定位不夠清晰，總部及下屬單位功能定位不準確；
（3）公司對關鍵管控事項進行了梳理，但是精細化程度不足，橫向管理界面不清晰，縱向權限分配體系不明確；
（4）公司剛剛完成組織架構的調整，組織建設和融合還不是十分充分；
（5）部分部門之間的職責界面存在交叉、懸空、重復的情況，一些關鍵管理職能存在弱化、缺失、錯位的情況；
（6）各部門崗位體系建設需要進一步的推進，內部基本管理單元的劃分和定位需要進一步明確；
（7）未進行系統的工作分析、任職能力資格標準和崗位說明書缺失；
（8）公司總體的制度流程框架建設系統性、科學性、分類性有待進一步強化；
（9）公司制度流程管理缺少必要的程序和組織保障，制度調整缺少動態的評估機制；
（10）公司總體流程與制度執行的有效性有待進一步提升。
3.人力資源管理方面
（1）人力資源管理的各項職能發揮存在弱化現象，缺乏以公司戰略為導向，以業務發展為目的人力資源統一分析與規劃，需求與人才供給匹配度較低，高端人才引進困難比較大，形成與戰略銜接性、與業務相關性、與員工成長性高度相關的培訓體系還有一段距離；
（2）公司的績效考核體系有一定基礎，但是未系統性規劃，缺乏與戰略實現相關的績效指標分解，未進行分層分類考核；
（3）薪酬的激勵作用的體現并不十分明顯，薪酬導向、付薪理念、薪酬結構、薪酬體系、薪酬調整等各方面不能充分與現代薪酬管理理念銜接。
三、解決方案（整體解決思路-八項舉措）
1.充分研究國家政策與民航規劃，以市場為導向、以自身資源能力優勢為基礎搭建符合民航電子現狀的市場化業務體系。
2.加快推進民航電子集團化進程，各業務板塊加快自身發展，并形成協同效應、增強公司整體實力。
3.在充分分析內外部環境、各業務發展趨勢基礎之上，形成適用于民航電子現狀的戰略規劃，引領公司有目標、有計劃的發展。
4.進行公司各項職能梳理和價值鏈研究，確定最有戰略保障性的組織架構。
5.科學劃分管控層級，確定各級職能定位和管控線條，配備相應的權責基礎，將職能實現落到實處。
6.依照以上各項規劃，重新梳理關鍵制度流程，完善公司制度流程的建設、管理、監管、落地執行等環節。
7.抓好以戰略實現為目標的人力資源規劃工作，優化薪酬機制、考核機制，健全員工培養與發展體系等工作。
8.重新梳理公司市場體系、包括職能定位、組織保障、流程制度、激勵機制。
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