一、客戶介紹
該商業銀行由單家城市信用社改制而來，成立于2008年10月，是省內4家法人城商行之一。立行三十年來，該行一直定位于服務地方經濟，服務小微企業和個體工商戶、服務廣大市民，從單一網點起步，已發展成為擁有11家分支機構的區域性銀行業金融機構。在差異化、特色化的戰略指引下，該行不斷深耕小微金融領域，深化小微市場定位，形成了以小微金融為主體，農村金融和消費金額為兩翼的經營特色，近年來，該行順應外部金融環境的變更，提出并實施了互聯網金融業務戰略，同時保持了穩健經營的風格，實現了在經濟下行時期，仍然保持了較好的經營效益和健康的經營質態。2008年商行成立時，資產規模僅13億，人員只有二三十人，通過近年來的發展，目前全行資產257億，人員隊伍也迅速擴大到1000人左右的水平，較過去相比取得了長足的進步。
二、項目需求
由于商行成立時，自身的管理基礎相對薄弱，近年來雖聚焦“強總行”開展了大量的建設工作，但仍然任重道遠。在員工隊伍管理方面，人員管理體系雖經歷不斷的優化調整，但滿足不了現有人員規模下的使用需求，重要矛盾逐漸顯現，基礎管理體系亟待建設：一是全行在組織架構及崗職體系建設工作方面的差距還比較大，各部門普遍存在崗職體系不健全、崗位職責不清晰的問題；二是員工職級職等體系尚未建立，員工橫向和縱向的晉升通道不夠明確，一方面未能滿足績優員工自我發展的需求，在薪酬和職級上未與普通員工拉開差距，出現了績優員工流失的現象，另一方面后備人才梯隊未能建立，人才斷檔開始顯現；三是人才管理工作單薄，員工的評價體系和培養體系尚處在初級階段，形式單一，帶來了員工履職能力偏弱的矛盾，明顯不適應該行現有的規模和發展要求。
現階段，長江商業銀行提出了以下三個方面的要求：
（一）設計員工職級體系并落地運用。由于該行尚未有完善的績效考核體系、員工評價體系作為支撐，同業普遍使用的員工職級職等體系對本行來說難以落地，因此對于該行現階段的員工職級體系，應相對簡單易操作，以滿足眼下的使用需求為目標，讓優秀員工與普通員工體現差異性即可，待條件具備時，再對員工職級體系進行調整和完善。
（二）設計后備人才選拔、使用機制。對于人才斷檔，有針對性地開展選拔和培養，特別是總行職能部門、分支行班子的后備隊伍，將對本行后續的發展起到重要影響，培養的難度也更大，因此，需盡早規劃后備人才隊伍的選拔、使用已顯得較為重要。
（三）設計組織架構及崗職體系。該行現有的組織架構、崗位設置雖能夠發揮正常的作用，但線條相對偏粗，在支撐業務戰略、清晰界定職責邊界、改善內部工作效率等方面仍有較大差距。該行希望組織架構、崗位的設置能夠以“高效、合理、合規”為標準，以落地使用、推動管理進步為最終目標，不跟風、不浮夸，成果既包括組織架構設計方案、部門設置方案、崗位設置方案、人員編制設置方案等具體的文檔，也包括崗位管理機制、后續定員機制等落地實施的措施。
三、解決方案
（一）調研診斷
項目啟動之初，通過內部資料研究、銀行深度訪談、員工調查問卷、外部標桿資料對比，政策研究等維度進行全面診斷，發現問題并提出改進的思路。
本次調研工作主要從資料研讀、人員訪談、問卷調查、內部討論幾個方面開展，詳細分析銀行內部組織與人力資源現狀，深入了解各層級人員對相關問題看法、建議，整理和優化方案思路。
過程中收集有關銀行基本介紹、組織結構、部門職責、薪酬與績效管理有關制度等文件以及行業資料和相關案例共80余份，并進行研讀分析。共訪談74人次，其中總行39人，分支行35人。共收取有效問卷958份，其中總行201份，分支行757份。針對訪談、問卷、資料反映出來的問題，項目組內部進行多次探討，對相關問題的原因進行分析，形成了《長江商業銀行調研問卷匯總分析報告》。
（二）崗職體系設計
崗職體系設計工作主要包含崗位序列（職族職類）劃分、員工發展通道設計、等級標準設定、員工等級套入、等級管理辦法編制五個方面工作內容。工作周期預計6周左右，形成長江商業銀行崗職管理體系。
框架方案確定：本階段主旨在于設計相對簡單易操作的崗位職級管理體系，滿足眼下的使用需求，同時要兼顧未來薪酬體系的變化與對接問題，因此主要矛盾點在于設計合理的符合長江商業銀行實際的職級體系，項目組在前期充分調研的基礎上形成框架方案，主要內容包括崗位序列劃分方式、發展通道層級、職級與薪酬對應方式，以及等級標準、員工套級的方法論，框架方案與銀行達成一致后再行細化設計。
崗位序列劃分與員工發展通道設計：此兩項內容主要問題點在于薪酬模式與薪酬現狀的對應性，要基于商業銀行的現狀及薪酬未來設想，同時借鑒其他同業的普遍做法和差異化經驗進行思考和設計。
等級標準設定與員工套級：此兩項內容主要問題點在于長江商業銀行尚未有完善的績效考核體系、員工評價體系，項目組將通過詳實的調研和論證，并與銀行充分研討，選取恰當的標準設定條件，做到標準依據客觀充分，同時保證公平性和員工接受度。
（三）組織崗位體系優化
組織崗位體系優化階段主旨是建立落地有效的組織崗位管理體系，支撐銀行持續深入踐行業務戰略、清晰界定職責邊界、改善內部工作效率，工作主要包含組織結構優化、部門職能梳理、崗位設置優化、崗位說明書編制、崗位編制設定五個方面工作內容。工作周期預計7周左右。
組織結構優化與部門職能梳理：此兩項工作內容從長江商業銀行未來發展戰略、業務模式、現階段問題、同業借鑒等不同維度加以展開，重點在于長江商業銀行業務結構的差異性、本銀行的獨特價值主張以及未來發展戰略思考如何在組織結構設計中加以體現和融合。項目組會在前期組織職能調研基礎上，充分了解銀行業務發展情況，充分研討未來業務發展及組織現狀問題點，并充分借鑒同業組織設計方式，設計符合銀行自身特點的組織架構。
崗位體系優化與崗位說明書編制：崗位設置主要從幾個維度加以思考，一是部門職能的有效承接，主要采用漢哲組織功能分析法；二是部門職能的專業跨度；三是各崗位的角色定位，主要采用RASIC矩陣方式加以梳理；四是在副職及基層管理崗位的設置方面考慮管理幅度及后備人才培養問題；五是崗位名稱等加以規范。梳理后的崗位說明書編制，項目組建議采用輔導式方式開展，即項目組對不同人員進行崗位說明書編制培訓，各崗位自行編制崗位說明書，之后項目組進行匯總、修訂、完善，形成崗位說明書匯編，此種操作方式一方面讓員工充分參與項目，另一方面是員工對自身崗位職責的認識和檢驗。
崗位編制設定：項目組建議在調研分析的基礎上，按照幾種類型分別采取相應的編制方法進行設定，職能類崗位主要從職責承接的角度加以考慮，同時對標同業的各職能類人員比例；其他類崗位除對標同業外，采取工作量測量與業務趨勢相結合的方式開展。
掃描二維碼關注漢哲微信公眾號，查看更多資訊
