企業核心能力的認知
資源是企業能力的基礎，能力是企業競爭優勢的源泉。但企業要更好地生存，做“百年品牌”，需要在一般能力中找出能夠撬動市場、贏得競爭優勢的核心能力，企業的核心能力，或者叫核心競爭力才是企業保持持久競爭優勢的根本。
企業核心能力最早是由普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默（G·Hamel）提出的。通常認為，企業核心能力是企業在不斷學習、積累、利用自己的資源和能力的過程中形成的，是相對于對手的競爭優勢的來源。擁有核心能力，企業就能夠在一定時間內為自己的產品或服務增加獨特的價值，并在市場上擊敗競爭對手。
例如，施樂公司認為，創新是最重要的核心競爭力。從很多方面來看，創建這家公司憑借的就是一項改變世界的技術創新——靜電復印術。雖然2000年，施樂CEO保羅·阿萊爾（Paul Allaire）認為，施樂的商業模式已不再適用且公司已失去創新能力。然而今天的情形并不像保羅所預言的那樣，施樂公司反而更加蓬勃、興盛。憑借公司內部大量的科學家、工程師和研究者，施樂再一次令技術創新成為自己的核心競爭力，并且自2003年之后，施樂的利潤率增長了3倍之多。
為獲取并維持競爭優勢，企業應具備多少核心競爭能力呢？這個問題的答案并不統一，一般來說，一家企業應當具備2-3種核心競爭能力，并根據這些能力確定自己的戰略行動。如果一家企業要確立超過4種的核心競爭力，其結果必然是分散精力，從而很難對核心競爭力的作用進行充分利用。
對于施樂公司來說，它為自己確立的4種核心競爭能力分別是“服務技術、員工才能、科技技能和技術創新。
企業核心能力分析與提煉
有兩種工具可以幫助企業識別和建立自己的核心競爭力。第一種工具是VRIO改進模型，企業可以根據這個模型的四個維度來判斷哪些資源和能力可以為企業提供核心競爭力。第二種工具是價值鏈分析，企業可以利用這個工具選擇那些能夠持續創造價值的核心競爭能力。
（一）VRIO改進模型
VRIO模型最早是由杰恩·巴尼（Jay Barney）提出，杰恩指出，只有那些有價值的、稀缺的、模仿成本高的、且可以被開發利用的資源和能力才能為企業創造持久的競爭優勢。
因此，在VRIO模型基礎上，我們認為企業的核心競爭能力應該是有價值的（valued）、稀缺的（rarity）、難以模仿的（inimitable）和不可替代的（irreplaceability），如表8-8所示。盡管每一種核心競爭力都是企業的能力，但并非每一種能力都能夠成為企業的核心競爭力。換言之，一項能力要想成為核心競爭力，它必須對顧客有很高的價值，且是獨一無二的；另外，核心競爭力就必須是無法輕易被對手模仿或替代的。
表1：衡量核心競爭能力的四個指標
（1） 有價值的。有價值的能力，是指那些能夠幫助企業在外部環境中利用機遇、降低威脅、創造價值的能力。通用電氣就是通過在金融領域的收購形成了一種有價值的能力，并且憑借與新收購的企業整合，成功地塑造了自己的核心競爭能力。
（2） 稀缺的。稀缺的能力，是指那些只有極少數競爭對手擁有的能力。在評估這個維度的時候，首先需要了解“有多少競爭對手擁有這種有價值的能力？”很多競爭對手同時擁有的能力，不太可能成為企業競爭優勢的來源。相反，有價值但又普遍存在的資源和能力則有可能會導致對等的競爭產生。只有企業創造并發展了一些與競爭對手不同的能力，并且有計劃地利用和發展它們，才能獲得競爭優勢。
（3） 難以模仿的。難以模仿的能力，是指其他企業不能輕易建立起來的能力。難以模仿有三個原因：首先，企業基于特定歷史條件形成了獨特的、有價值的組織文化或品牌；其次，企業的競爭能力和競爭優勢之間的界限比較模糊，在這種情況下，競爭對手無法清楚地了解如何利用各種競爭能力開發自己的競爭優勢；社會復雜性是企業能力不易被模仿的第三個原因，社會復雜性包括管理者、供應商、員工、客戶間的人際關系、信任、友誼等若干非量化因素，企業能力的形成往往是錯綜復雜的社會現象相互作用的產物，這也決定其難以簡單效仿。
（4） 不可替代性。不可替代的能力，是指那些不具有戰略對等性的能力。通常情況下，一種能力越是難以替代，它所具有的戰略價值就越高；一種能力越是不可缺少，其他企業就越難以找到它的替代品，競爭對手在試圖模仿企業的增值戰略時就會面臨這樣的挑戰。利潤：企業的專有知識及其建立在員工信任基礎上的工作關系，就是很難被了解、也很難被替代的能力。
綜上所述，只有運用那些有價值的、稀缺的、難以模仿的以及不可替代的能力，企業才能獲取持續的競爭優勢。從表2中可以看出，正是這四種衡量企業核心競爭能力的指標，決定著企業參與競爭的最終結果及其在競爭中的表現。
需要特別注意的是，對那些“四無能力”（即沒價值、不稀有、可模仿或能替代的資源和能力），企業不應給予過多的關注，而那些能夠產生競爭對等性以及持續競爭優勢的能力，則應得到企業的重點關注和有意識的培養。
表2：衡量企業競爭優勢的四種維度相互作用的結果
（二）價值鏈分析模型
價值鏈分析工具在第六章《外部環境分析》中也曾談到，在提煉企業核心能力時同樣可以使用。越來越多的企業正在利用價值鏈分析，沿著價值鏈的各個部分獲得并保持競爭優勢。例如，沃爾瑪通過極其嚴格的庫存控制，批量購買產品，提供模范顧客服務，以建立其強大的價值優勢。另外，電腦公司也在價值鏈的分銷端不遺余力地積極參與競爭。當然，對于大型零售商和電腦公司而言，價格競爭是產生效益的關鍵部分。但有時企業會通過重整或重組價值鏈而得以創立。例如，聯邦快遞通過重整它的外部物流（主要活動）以及晝夜配送的人力資源（輔助活動）改變了其配送業務的性質，并在這種改變中為自身創造了價值。
表3列出了用來評價企業主要和輔助活動的價值創造能力的要素。在利用這個表格進行評價時，應與競爭對手的相應能力進行比較。要想成為企業競爭優勢的一種來源，某種資源或能力必須以優于競爭對手的方式來執行，或以一種競爭對手無法做好、無法模仿的方式來執行。只有如此，企業才能更高效地為顧客創造價值，從而擁有收獲這種價值的機會。
表3：企業主要及輔助活動價值創造能力檢查表
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