（一）企業概況：
河南某集團是國家大型高科技企業、國家級重點高新技術企業、國家863重大專項研發及產業化基地、國家信息化示范企業、國家級電源產業園骨干企業、中國電子信息百強企業、河南省民營企業、河南省百戶重點工業化企業、河南省優秀民營企業。該集團創立于1993年，總部位于河南省新鄉市。已發展成為擁有全球領先的新能源材料和高性能二次電池、電源系統研發生產基地；全球最大的制冷配套產業研發生產基地；國家中部地區最大的大型輸送裝備及石油化工裝備重點產業化制造基地三大產業的現代企業集團，并與惠而浦、GE、西門子、伊萊克斯、三星、LG、松下、海爾、比亞迪、神華等數十家國內外大型企業集團建立了戰略合作關系。集團共有員工8000余人，中、高級科技管理人員占32%以上，其中，享受國務院特殊津貼專家7人。集團還外聘了大批在國內外享有崇高聲譽的技術權威、專家學者等擔任高級技術顧問，并與中科院、清華大學、中南大學、鄭州大學、北京有色金屬研究總院等院所建立了長期的技術合作關系。
（二）存在問題：
薪酬管理方面：薪酬管理體系還不完善，薪酬也不能對員工起到應有的激勵作用。
績效管理方面：企業的績效管理基本上僅僅是績效考核一個環節，而不是績效管理的一個閉環，職能部門領導對績效管理不重視，缺乏績效溝通和輔導。多數領導對績效管理認識有偏差，認為績效管理是人力資源部門的事情，與他們關系不大?？冃Ч芾頉]有起到激發員工潛能的作用，干部都簽訂績效合同，每月有績效考核，但是效果不好。子公司團隊的KPI中經濟指標權重偏大，造成對干部真正干的工作考核權重偏低。
干部隊伍建設方面：老同志經驗主義嚴重，需盡快提升；青年干部人才斷檔，培養方式有待優化；職業經理人工作環境不佳，干部隊伍管理機制建設方面存在問題 …
（三）解決方案：
薪酬方面：
（1）基于組織功能分析，系統梳理各部門組織職能，同時開展工作分析，撰寫崗位說明書；
（2）開展崗位價值評估，并根據戰略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；
（3）收集典型崗位的外部市場薪酬數據，與公司的薪酬水平進行比較；
（4）提出公司各類人員薪酬設計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結構、福利體系進行明確；
（5）進行薪酬模擬評價，將現有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內部比價關系的合理性；
（6）制定企業高層中長期激勵激勵方案，完成相關測算及配套附件的擬制。
績效方面：
（1）基于平衡記分卡、原有體系優化兩種不同模式，分別搭建了公司中高層績效管理框架，并選擇一種作為執行標準，同時明確了績效管理實施細則；
（2）建立基于崗位、流程的績效指標庫，以及針對崗位的績效管理操作細則法；
（3）提出高管團隊年度承包模式優化建議，對承包指標體系、承包協議追控機制進行優化；
（4）針對下屬企業銷售團隊考核及激勵模式進行優化；
（3）對總部、二級單位開展績效培訓，對績效理念、案例及操作技巧等相關內容進行宣貫。
干部管理：
（1）建立干部管理體系，對干部管理體系建設背景、管理理論分享以及案例啟示、干部管理體系建設思路、干部管理標準系統、管理系統、開發系統、執行系統等內容進行明確；
（2）進行干部評價標準體系建設，包括序列劃分、能力素質模型（含詞典庫）、任職資格體系等內容；
（3）開展企業中高層干部評價工作，完成評價方案撰寫、評價工具開發、評價組織實施、評價報告撰寫等工作，對現有干部勝任能力提出建議；
（4）基于評價結果，提出干部培養建議，并提出企業“領軍人才”“財務人員”等專項培養提升方案，并針對每一位高管提出培訓課程建議；
（5）制定干部管理制度，對企業干部儲備、干部選拔、干部任用、干部培養、干部考評、干部問責、干部離職離崗、干部檔案管理等內容進行明確；
（6）提出干部監察管理辦法，對干部監察管理機構、監察內容、監察信息收集、監察立項、監察實施、監察整改、干部行為數據庫管理等內容進行明確。
（四）實施效果：
（1）通過薪酬體系優化，進一步完善了企業中高管薪酬體系，提出了企業中長期激勵方案并對現有的承包模式進行了優化。在員工層面，基于歷史數據、市場數據、內部平衡性等因素，建立了科學、系統、動態的薪酬體系，為企業內部薪酬科學管理提供了支撐。
（2）通過績效體系的完善，讓企業深入理解和不同技術系統（BSC/KPI）間的差異和企業的適用條件，企業績效指標體系得到了進一步的優化，在績效管理程序中重點對績效面談及溝通等環節的標準和實施細節進行了明確，建立了績效管理的閉環。
（3）對企業關鍵業務板塊的銷售人員考核及激勵機制進行明確。
（4）通過干部管理體系的建設，實現了“建標準、強儲備、提能力、嚴監察、燃激情、拼業績”的建設目標，同時通過多元測評模式的組合，對現有中高層管理者進行了全面測評，對企業人員選拔、使用、培養提出了有針對性的建議。同時，對企業干部管理的標準體系、管理監察體系、開發體系、執行體系進行了全面的完善。
