（一）企業概況：
該綜合性集團公司是一家具有較強資本實力和營運能力的民營企業集團，集團總部注冊于四川省成都市高新區，注冊資本人民幣10億元。集團一直致力于房地產開發、工程建設、水電開發、金融投資、現代農業等投資開發及建設，經過20余年的發展，集團資產規模已達60多億元，初步形成了多層次、多領域、多元化發展的經營格局。
房地產板塊擁有具有國家一級房地產開發資質的地產子公司1家，三級房地產開發資質的地產子公司2家，資產總規模達10多億元。建工事業板塊擁有三家建筑施工、裝飾與安裝施工企業，資產規模達6億元。水電事業板塊擁有兩家水電投資開發企業，資產規模達20余億元。金融與投資產業板塊擁有投資開發、城市商業銀行、融資擔保公司、小額貸款公司、融資理財公司、基金管理公司等，投資入股的商業銀行2013年底資產規模達230余億元，近年來獲得了快速發展。生態農業作為集團新進入的產業領域， 現已進入開發階段。文化產業作為集團作為培育的新型產業，目前正在積極探索。
（二）存在問題：
1.雖然完成了集團非相關多元化業務布局，但集團整體發展方向、業務模式、資源分配及業務目標等并不清晰；
2.集團下屬二級單位與三級子公司有數十家，如何理順管控條線、提高管理效率、明確管控權限，是集團目前比較頭疼的問題；
3.在管控模式既定的基礎上，如何從集團到子公司層面推行高效、全面的制度流程體系，建立健全完善的法治系統，是集團的直接需求；
4.隨著集團員工規模的不斷擴大，總部、二級公司、三級公司之間薪酬如何協調、控制，如何形成在集團層面的整體激勵方案，是集團管理的難點。
（三）解決方案：
1.根據集團所處行業的不同，對各業務開展內外部環境分析、標桿企業研究，同時在集團層面上開展綜合性集團企業發展對標、各業務評價等，在此基礎上提出了集團總體發展戰略、以及針對房地產、工程建設、水電、進入、文化、現代農業等核心業務的業務戰略，以及支撐戰略實現的職能戰略和保障措施。
2.結合集團的戰略需要，在尊重其人員管理水平以及集團科學治理的要求下，明確集團對各類二三級集團的管控模式，梳理優化其授權體系設計，調整集團、各二級單位的組織架構、崗位，并根據工作飽和度重新定編、定員。
3.結合管控模式和組織設計，建立總部、各二級單位的制度流程框架，分單位、分項目組開展制度流程體系的調研、討論、編制、審核和發布工作。
4.在崗位設計的基礎上，從集團整體績效、薪酬體系設計出發，建立覆蓋全集團各子公司的整體激勵體系。
（四）實施效果：
1.集團建立了五年戰略發展規劃，并按照規劃合理配置集團資源，實施戰略轉型，對地產工程板塊進行業務收縮，契合了國內經濟發展的大勢。
2.建立了規范、高效的管控體系與制度流程體系，在整個集團內部形成了系統的管理標準。
3.成功完成了集團薪酬體系改革和績效體系建設落地，解決了集團內部多年自己做而屢次不成的難題，目前整體激勵體系平穩推進。
