（一）企業概況
某電動汽車技術有限公司位于北京市經濟技術開發區，是北京航天發射技術研究所與長征火箭工業有限公司共同出資設立的企業。公司技術實力雄厚，注冊資金1.2億元，現有員工三百余人，本科以上學歷占80℅。公司通過了ISO9001：2008質量體系認證，是一家集研發、試驗、生產、銷售等能力為一體的航天技術應用產業經營實體，是航天產業專業的民用技術研發中心和民用產業運營平臺。
公司秉承航天科技優勢，依托多年積累的航天應用產業技術能力，從用戶和社會的根本利益出發，長期致力于電動汽車、專用車、特種作業車、低速電動車、車輛動力及控制系統、電機控制器、運輸設備、輸送機械設備、汽車儀器儀表、電子產品、計算機系統集成等項目與產品的運營，同時在建筑安裝、產品技術開發與服務、進出口貿易等方面也有豐富的經驗和長足發展。
公司建立了嚴格的質量保證體系，產品結構設計、生產工藝、科技含量均處于國內領先水平。公司憑借嚴格的管理、先進的產品、優質的服務以及為用戶創造價值的經營理念贏得了社會的廣泛認可，產品銷往全國各地，服務于企事業單位、社會團體、以及社會公眾。同時，公司與部隊、人防、民防、消防、電視臺、氣象、科協等多個國家重點部門建立了良好的合作關系。
公司積極響應國家新能源與專用車戰略，積極跟隨國家產業政策和市場需求，充分發揮技術優勢，力爭在新能源汽車、專用車及零部件行業中引領技術發展，成為國際一流、國內領先的新能源汽車、專用車及其零部件供應商。
（二）存在問題
（1）企業正處于快速發展期，業務和管理模式尚未完全定型；
（2）各業務發展成熟度不同，對各大業務板塊的管控方式、管控要點需要區分，并基于此建立與管控模式相匹配的組織結構和流程管理體系；
（3）多業務并舉狀態下的企業，對其激勵機制（績效薪酬）的優化，一方面要考慮內部平衡，另一方面又要考慮培育型業務和成熟性業務的差異；
（4）必須考該企業作為國有企業的特性：
（5）面對“觀念”的老化，如何通過各種方式的宣貫，讓干部和員工接受新理念、新方法；
a.如何看待市場對幾類核心人員（經營人員、市場人員、技術人員、生產人員、售后人員等）的要求；
b.激勵機制必須解決兩個平衡：兩類人員（合同制和聘用制）的平衡，企業與上級單位的平衡；
c.薪酬水平如何與市場對接（總額控制下，如何通過創新激勵機制、優化薪酬要素來提高激勵性）.
（三）解決方案
（1）組織與人力資源管理診斷：通過深度訪談、在線問卷調查、內外部資料研究等方式，對公司的組織流程與人力資源管理的狀況進行系統掃描和全面評估；根據診斷結果，提出未來組織、流程與人力資源管理的優化建議。
（2）組織優化：基于公司十二五規劃和各業務板塊的成熟度，明確公司對各業務板塊的管控要點，據此完成核決事項和流程框架的搭建；基于業務管控要求，開展組織功能分析，提出2-3套組織優化方案；明確各部門職責，包括事業部下設二三級部門，形成各部門職責匯編；對現有崗位設置進行評審，提出崗位優化建設。
（3）流程優化：組織開展流程培訓，輔導完成流程現狀的描述；采用研討會、標桿研究方式，采用漢哲流程評估模型，對流程進行評估優化，并匯編成冊。
（4）工作分析：依據梳理完成的組織功能以及各部門崗位設置方案，采用“DPE矩陣”，明確各崗位主要職責；采用工作分析的技術，基于流程、組織功能分析結果和各部門崗位設置方案，采用“專家培訓-在崗人員編制-專家評審修改-三級確認”的方式，完成部門崗位說明書的編制。同時按照職責類似性原則和能力相近性的原則自下而上進行歸并，結合自上而下的劃分，確定公司崗位序列劃分方案。
（5）崗位價值評估：組建崗位價值評估小組，對其開展崗位價值評估方法的培訓；選擇合適的崗位價值評估方法（IPE3、28因素等），組織評估小組對全部崗位進行評估；對評估結果進行分析，劃分崗位等級，編制崗位職級地圖
（6）薪酬優化：根據公司崗位序列，劃分企業的薪酬序列，并根據戰略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；收集典型崗位的外部市場薪酬數據，與公司的薪酬水平進行比較，編制薪酬水平比較分析報告；提出公司各類人員薪酬設計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結構、福利體系等內容充分研討和交流，并與公司高層達成一致；根據現有人員評價結果，進行薪酬模擬評價，將現有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內部比價關系的合理性；協助公司確定薪酬改革的時間表，并全程協助組織實施，修訂、完善薪酬管理的相關制度
（7）中高層績效優化：搭建績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于平衡計分卡的戰略績效管理，基層員工是基于職責與流程的KPI），與高層研討并達成一致后，對全體干部、員工展開培訓；在此基礎上，采用“WORKOUT”方式，進行2014年度的戰略目標分解，初步建立2014年公司級、部門級關鍵績效指標，建立基于平衡計分卡的中高層戰略績效考核體系 ；協助完成2014年中高層目標責任書的簽訂。
（8）基層績效優化：基于流程、崗位職責、部門職責提煉崗位考核指標庫；建立基層崗位績效管理體系，選擇1-2個事業部進行基層考核試點，協助完成基層考核指標選取與目標責任書的簽訂；根據試點結果，對基層考核進行優化，并在公司范圍內進行推廣
（9）任職資格體系及人才成長通道建設：根據客戶要求，項目組針對企業任職資格體系建設及人才成長通道建設等內容，提出了專業建議和方案，從而支撐企業未來人才管理、發展的問題。
（四）實施效果
（1）通過全面的管理診斷，對企業進行了系統掃描，幫助企業進一步認識了自身存在的短板和問題，也通過診斷建議，明確了這些問題整體優化的思路和步驟。
（2）通過組織及崗位體系的優化，對現有組織架構、部門職責、崗位設置、崗位說明書進行了梳理，進一步明確了企業基礎管理架構和單元。
（3）通過流程體系的優化，建立了戰略流程、運營流程、支撐流程三大流程類別，同時通過流程總圖編制，進一步清晰了流程間的內部邏輯關系。通過流程的評審和優化，對現有流程的關鍵輸入、輸出、流程節點、工作標準進行了優化和完善。
（4）建立了科學的、市場化的薪酬體系，有效解決了企業的內部公平、外部公平、自我公平的問題。
（5）建立了兩層級的績效管理體系，并通過績效培訓、績效目標責任書簽訂等工作，推動了績效管理體系的落地和應用。
（6）通過任職資格體系及人才成長通道建設意見的提出，為企業人才管理及發展提供了基本的思路借鑒。
