（一）企業概況
G電網公司成立于2002年，是經國務院同意進行國家授權投資的機構和國家控股公司的試點單位，以建設和運營電網為核心業務，經營區域覆蓋全國26個?。ㄗ灾螀^、直轄市），覆蓋國土面積的88%，供電人口超過11億人，公司用工總量超過180萬人。隨著“兩個轉變”（轉變公司發展方式，轉變電網發展方式）的深化和“三集五大”的推進，G公司正在從根本上變革陳舊的電網運營模式，由省市分公司為主導的區域管控模式向專業領域為主導的專業管控模式轉變，這一轉變必然帶來職責權限歸屬、工作流程的變化，從而帶來制度變革的要求。另一方面，在國務院國資委加強中央企業集團管控、壓縮管理層級的要求下，G公司自2012年以來也在不斷優化總部組織架構、管理機制、工作流程和人員配置，加強對規劃、基建、大修、技改、運維、調控、服務等各項業務的全程精益管控。
（二）存在問題
隨著公司“兩個轉變”與“三集五大”建設的不斷深化，當前制度、標準體系的不適應性逐步顯現，集中表現為：
（1）制度、標準的通用性弱，難以上下貫通。多頭管理、分級制定，造成總部的制度、標準難以一貫到底，缺乏一致性、統一性，分散了制度、標準的權威性，降低了制度和標準的約束力。
（2）制度、標準存在一定程度的重復建設。對于部分業務和職能領域，存在制度與標準共管、并存的現象，造成制度、標準的冗余和適用性選擇困難。
（3）制度、標準的精簡化有待提高。從總部到縣公司，各級制度、標準層層頒發、層層疊加，導致制度、標準數目龐大，影響了制度、標準的嚴肅性和有效性，也不利于使用。
（4）制度、標準的體系亟需進一步完善。制度、標準體系是一個開放系統，必然要隨著“三集五大”的建設而不斷發展、動態調整，因而，需要建立制度、標準體系建設、執行、評價、改進的閉環機制，不斷總結、發掘和固化經驗，豐富和發展制度、標準的內容。
對于G公司來說，通過全新的制度性安排，形成自上而下的制度引領，確保機制建設的不斷深化，已成為當務之急。
（三）解決方案
1.利用半年左右的時間，在現階段已完成的制度、標準、職責體系的基礎上，進行一體化整合，建成上下貫通、覆蓋全面、內容精要、協調一致、職責明晰、管理到位的、一體化的制度、標準、職責體系，并形成與之相配套的管理體系。
2.由于本次制度體系的梳理與優化是由于集團管控模式變化而引起的，因此，在解決方案的設計過程中，按照“制度框架體系建設”、“制度編寫與優化”、“制度運行體系建設”三個步驟開展工作。
3.由此而形成的項目工作成果包括《G公司制度體系建設調研訪談提綱》、《G公司制度體系建設調研關鍵問題匯總分析》、《G公司制度體系建設關鍵思路與框架》、《G公司制度體系框架》、《G公司制度匯編》等。
（四）實施效果
2013年5月，G公司在京召開了第一批通用制度標準應用試點啟動會，三家單位率先落實執行第一批通用制度標準，并對執行情況進行專項評估和綜合評價，為通用制度標準在系統內的全面推廣積累了經驗。按照公司要求，這次試點工作采取單軌制運行方式，需嚴格執行第一批通用制度和標準。三家試點單位需清理本單位與第一批通用制度標準有關的制度標準，梳理并列出《擬廢止制度標準清單》。同時，組織開展現行制度標準與第一批通用制度標準的差異比對，將存在的沖突與矛盾及時上報相關部門，由專業部門研究、提出適用處理方式。隨后，G公司陸續完成和發布了第二、第三批通用制度標準。
目前，以上制度、標準、職責一體化體系已經在G公司總部及各層級公司應用，應用的效果體現在以下三個方面：首先，制度、標準、職責的一體化管理，真正實現了“一本制度”，避免了多個類制度體系同時應用的低效率、不統一問題；其次，新的制度體系很好地貫徹了“三集五大”和“兩個轉變”的要求，使得上述工作落實到實際的行為準則和標準；第三，提高了全體管理人員的“依法治企”意識，讓更多的管理者掌握了制度管理的流程和方法。項目取得了較為良好的效果。
