某進出口貿易公司人力資源體系優化咨詢項目案例

一、 客戶介紹

該公司為航空工業下三級公司，成立于1979年，以進出口業務和廣交會事務為主業，2008年整體改制，成立有限公司，以瀝青和機電進出口貿易為主業，下屬5家全資/持股子公司。

二、 項目需求/主要問題

近年來，公司業務經營面臨多維挑戰，急需從管理中要效率、效益，但各部門職責劃分未建立清晰的工作標準和關鍵指標要求，同時，缺乏對各崗位工作的系統分析，崗位任職資格、勝任能力、職責描述、工作標準的制定缺乏依據，此外，崗位設置和人員配置尚需優化改進，一人多崗、一崗多人的現象比較普遍，不利于職級體系和職業發展通道建設。同時，績效評定缺乏依據，評定結果缺乏公信力，績效區分不明顯，存在“吃大鍋飯”情況。此外，薪酬激勵作用不強，浮動占比較大且年底一次發放，調薪機制不完善。

三、 解決方案

1. 首先評估公司最新調整的組織架構滿足外部政策、集團要求、公司戰略及自身業務價值鏈的基礎上，進行組織功能分析，層層梳理一、二、三級職能，進而確定各部門職能說明書；

2. 借助RASIC等模型完成組織職能到崗位的分解，進而確定各崗位職責明細。

3. 結合崗位特性，梳理崗位序列，打通各序列縱向、橫向發展通道，并明確各序列晉降級標準，建立職級晉升管理機制。

4. 系統性梳理績效現狀并搭建目標系統、指標系統、組織系統、程序系統等4大系統，并圍繞績效計劃、績效輔導、績效實施、績效反饋、績效結果應用等PDCA循環進行績效體系優化設計，進而確定組織及個人績效考核表，并明確績效常態化管理機制。

5. 在厘清組織、崗位、職級的基礎上，根據內外部管控要求及薪酬現狀，制定相適應的薪酬策略、結構與水平，強化薪酬與績效的聯動作用，并進行差異化激勵設計，進而測算并完成套改，最后形成完整的薪酬管理制度。

四、 實施效果

1. 系統性地梳理、明確組織、崗位體系，明確各層級責權界面，提升管理效率。

2. 搭建績效+職級兩套價值評價體系，為價值分配提供客觀依據。

3. 薪酬激勵更多維，價值分配機制更科學，激發績優者持續為公司創造價值。

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