一、 客戶介紹
1993年1月8日，質量認證公司經交通運輸部（1993）1號文件批準成立，是我國成立的首批六家管理體系認證機構之一，是國內最早開展管理體系認證、綠色低碳、兩化融合評定、風電認證、無障礙環境認證等領域業務，并取得先發優勢的第三方認證機構之一，是唯一獲取國際鐵路行業標準（IRIS）認證資格的中資機構，也是我國唯一獲得授權從事集裝箱法定檢驗業務的機構，2018年獲得高新技術企業認定。
歷經三十年的發展公司已建立了覆蓋全國的服務網絡，下設三十家分公司，一個科研中心（技術中心），四個專業中心（產品檢測中心、培訓中心、風電業務中心、無障礙業務中心）和兩個全資子公司。擁有一支1600余人的專職技術人才隊伍，平均年齡40歲，具備各領域認證人員資格近4000人項，具備中高級以上職稱1000余人。
二、 項目需求/主要問題
公司在2023年底、2024年初剛進行了比較大的組織架構變革，跟隨變革的是對部門職責和崗位、以及人員類別的調整，需要項目組針對新增的崗位給予薪酬方案的設計，并且原有的薪酬體系存在較多問題也需要進一步優化。
（一） 組織架構變化及新增崗位及序列：
1.客戶在2023年底、2024年初進行了大的組織架構變革，業務部門前移，從以總部六大業務板塊部門垂直管理為主、三十家分公司橫向管理為輔，變革為“三十家分公司主戰、總部業務部門主建”的管理模式；并且把六大業務板塊（體系認證、安全、綠碳、產品檢驗、產品認證、集裝箱檢驗）合并為兩大業務部門（機構業務部、產品業務部），推動人員業務能力融合（一人多能）；試點成立了四個大區，管理部分分公司，為了會推廣大區建設
2.管理崗位做了精簡，分公司6個業務板塊總監減少為2個業務部總監+少量業務副總監；總部六個業務條線崗位也做了精簡；新增了大區管理崗位
3.為提升核心競爭力，從業務類人員中獨立出技術研發人員，成立技術中心；
4.為保持規模持續增長，在分公司新增了專職的市場銷售團隊；
（二）原有薪酬體系存在問題
1.付薪理念問題
作為專業服務行業，對于員工的專業技能和專業經驗依賴度很大，但目前缺乏與員工能力高低相匹配的薪酬設計；員工收入主要與所在部門經營業績掛鉤，缺乏體現員工個人崗位價值貢獻的薪酬設計
2. 薪酬差異問題
績效工資與上月度人均回款M值掛鉤，造成不同業務條線間人員薪酬收入差異較大，某些板塊業務人員月度收入波動過大，以及員工當月工作表現與當月收入情況差異大；分支機構遍布全國，目前沒有針對地區性收入水平差異化設計，會造成某些區域支付過高人工成本
3.調薪機制問題
沒有建立科學的調薪機制：老員工多年不能調整崗級，造成新入職人員薪資高于同等能力老員工的問題；沒有易崗易薪機制，造成員工調崗后崗級工資與工作職責不匹配問題
4. 激勵不足問題
員工月度績效工資對應的考核系數80%以上都在1-1.1之間，年終獎分配也缺少針對員工個人業績表現的關聯機制，導致薪酬中激勵部分員工間差異小，未充分發揮激勵效果
5. 激勵缺失問題
公司經過高速發展階段后逐漸面臨部分業務領域較為激烈的同質化競爭，技術研發的重要性日益凸顯，但目前未形成明確、合理的科研項目專項激勵機制；對于新成立專職市場銷售崗，目前也尚未形成有針對性的激勵機制。
三、 解決方案
本項目打破常規薪酬設計思路，全員一刀切采取寬帶薪酬，而是按人員類別進行了分類差異化設計。所以首先設計了統一的薪酬框架，在統一框架下分序列進行了專項薪酬方案設計。
（一）對客戶整個薪酬體系做了全面的變革，把經營管理層和一般員工激勵理念做了明確和區別：
1. 經營管理層（業務單元），考核和激勵跟經營結果直接掛鉤；并著重強化要事先確定考核目標、明確收入標準，而不是等到年度結束才定規則。
2. 市場序列，強化每個人有明確的業績目標和收入標準，薪酬兌現跟業績完成情況做強關聯。
3. 其余員工，月度的收入不再與業務單元人均回款掛鉤，回歸到與員工的能力、崗位職責完成掛鉤；年終獎采取了4倍月薪的設計，弱化了年總收入概念，與所在業務單元經濟效益做直接掛鉤。
（二）解決客戶實際管理問題，補充了新增科研序列、市場序列的薪酬方案設計，修正了因組織架構調整所帶了的經營管理崗的定薪設計，針對人群最大的業務序列做了工作難度系數模型的設計。
（三）通過強調事先定薪酬標準的理念，幫助客戶樹立了年度工資預算的概念、以及輔導了預算過程管控方法；梳理了上級對公司每年工資總額管控與年度人員調薪預算的關系，保證了薪酬調整機制“錢”來源。
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