一、客戶介紹
該集團成立于1983年，是一家集研發制造、投資運營、現代服務為一體的綜合性產業集團，注冊資本12.908億元，是推進高端裝備制造業務發展的重要企業。目前擁有各級控股、參股企業60余家，與ABB、艾默生等多家世界500強公司建立了長期合資合作關系。
集團立足首都功能定位和行業發展方向，肩負集團總公司高端制造的使命與責任，以“轉型升級、高端發展”戰略為指引，集中優勢資源培育發展“高精尖”產業體系，確立了高質量發展目標，形成了“一個核心，兩個發展”的戰略格局，重點發展以智能控制系統及儀表、科學儀器、電力電子、半導體裝備為核心的高端裝備制造業務；以光伏電站、節能環保、智慧停車為目標市場的投資運營業務；以科技孵化、文化創意、特色酒店、職業教育為核心內容的現代化服務業務。
二、項目需求和主要問題
（一）項目需求
通過系統分析投資公司面臨的機遇和威脅，全面梳理分析高端制造務發展概況、取得成績及存在問題、當前的優勢和劣勢，與外部同類型優秀高端制造集團進行對標尋找差距，充分借鑒標桿企業的實踐經驗，以客觀現實為基礎，強調資源的合理配置與高效利用，基于科學的戰略分析方法和工具，對公司“十四五”期間的戰略發展規劃進行系統科學編制。
（二）主要問題
1.充分市場競爭環境下，體制機制亟待升級
集團所從事的產業，均屬于充分市場競爭條件下的產業，尤其是對于集團高端裝備制造產業基礎和核心的儀器儀表產業來說，有著良好的市場需求和巨大的發展潛力，更要以市場標準配置資源要素、發揮競爭優勢、體現企業價值，體制機制保障對產業良性可持續發展起著舉足輕重的作用。“十三五”期間，集團充分把握產業發展規律及市場化經營標準，積極深化國有企業改革，在“職業化改革、混合所有制改革、績效考核機制改革”等方面進行了積極的實踐，但總體而言，體制機制改革仍未到位，產業發展瓶頸仍深刻存在。
2.經濟“新常態”周期下，產業布局亟待優化
我國經濟進入“新常態”，經濟發展由高速度增長向高質量增長轉變，隨著“三去一降一補”供給側結構性改革的推進，集團制造業重點覆蓋的多個傳統大工業領域需求明顯萎縮，加之近兩年中美貿易戰以及突如其來的新冠肺炎疫情影響，致使集團產業整體增速放緩。
3.多產業要素融合發展下，發展模式亟待豐富
從“十三五”的執行情況來看，集團產業發展受現有投資機制約束，通過并購、投運推動增量發展的實踐未達預期，投運業務持續發展受到限制，M與O產業一體化發展成效不及預期。“十三五”期間仍未獲得主業“上市平臺”，企業重大項目的資源投入過多依賴總部，主業發展缺少融資平臺支撐，產業發展缺少想象空間。
針對這些問題，集團上下要堅持問題導向、目標導向、結果導向，緊緊抓住制約集團高質量發展的主要矛盾，以深化體制機制改革創新為關鍵一招，統籌謀劃、集中發力、精準施策，科學規劃“十四五”，狠抓各項工作落實，全力以赴推動集團高質量可持續發展。
三、解決方案
（一）基礎調研階段：內部調研與外部資料研究
1、訪談調研
1）首先明確訪談調研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望；
2）采取獨立面談形式，配以相應的訪談提綱，以輔助訪談的順利實施，訪談提綱應在訪談前提供給被訪者參閱，便于被訪者準備；
3）訪談過程中，咨詢項目組會安排主訪人員和記錄人員，咨詢項目組主訪人員會根據訪談人員實際情況進行調配；
4）進行訪談會議進行整理及核心要點提煉。
2、內部資料研究
1）首先編制資料清單，提交客戶方，預留一周左右時間進行內部資料收集；
2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準；
3）基于客戶方提交資料，進行內部資料研究與分析，對客戶方內部各項資源能力、核心競爭力、內部有劣勢進行分析診斷；
4）在訪談調研的基礎上，基于內部資料研究與分析，出具企業發展內部診斷與分析報告。
3、外部資料研究
1）基于訪談調研與內部資料研究，明確外部資料研究的行業范圍、競爭對手情況、外部最佳實踐等關鍵內容；
2）通過PEST模型對企業當前所面臨的外部機會與威脅進行分析，通過波特五力模型、行業吸引力矩陣等模型對企業所處行業的競爭結構、發展趨勢、行業壁壘、行業集中度、行業關鍵成功因素等方面進行分析；
3）對行業內典型企業進行研究分析，重點聚焦企業概況、發展歷程、業務組合及布局、內部管理及運營、發展舉措等方面；
4）基于以上研究，輸出企業外部環境分析研究方案。
（二）關鍵命題研討及規劃編制階段：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、戰略核心命題研討
1）基于基礎調研階段相關研究與分析，編制企業發展關鍵命題研討方案；
2）組織企業中層以上人員參與企業發展關鍵命題研討，組織開展2-3次；
3）結合多輪研討情況，進行關鍵命題的調整及確定。
2、總體規劃方案編制
在明確企業發展關鍵命題的基礎上，完成企業發展總體戰略發展規劃方案的編制。
（三）戰略實施與控制：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、基于總體戰略規劃方案的基礎上，對總體戰略的各細分業務戰略規劃進行編制，明確業務發展目標及實現路徑；
2、基于總體戰略規劃方案的基礎上，采用平衡計分卡模型，通過財務、運營、客戶、學習與成長四個維度進行戰略分解，明確年度關鍵經營目標、績效指標、重點工作任務。
3、 建立戰略計劃、戰略執行、戰略評估、戰略反饋四個環節的動態的控制體系。
四、實施效果
1、編制了企業中長期戰略發展規劃，明確了企業發展的頂層設計；
2、明確了企業發展的使命、愿景、指導思想、發展原則、商業模式；
3、明確了企業各業務發展路徑及策略；
4、建立了戰略動態管理體系；
5、優化了戰略管理職能，提升了戰略管理能力。
掃描二維碼關注漢哲微信公眾號，查看更多資訊
