戴爾公司于1993年5月進入中國市場，1998年8月在中國九大城市開展直銷業務。2001年戴爾公司在中國市場上的份額只占到4%，而2005年已達到9%，中國市場已成為戴爾公司海外僅次于英國的第二大市場。
21世紀初的幾年對整個電腦行業的打擊很大，為了維持剛剛獲得的全球第一的個人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價格降低了300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于二者，其最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節約了大量成本。
與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細節問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個月的薪資、年度獎金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡人員，節約了一大筆人力成本。
作為一家IT企業，戴爾公司充分利用內聯網，用先進的手段管理大多數的人力資源工作。在公司的內聯網上有一個管理者工具箱，其中包含了30種自動網絡應用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔，并且成本相當高。有效地利用公司內聯網，用電子技術管理人力資源，簡化了人力資源部門的繁雜操作，大大降低了管理成本。
傳統的人力資源部門根據工作內容劃分成幾塊，如招聘、培訓、薪酬、考核等，每塊都有相應人員負責，不但要處理具體的工作，還要根據公司戰略做出相應決策。戴爾公司摒棄了舊的組織結構，將人力資源部門劃分成“人力資源運營部門”和“人力資源管理部門”。“人力資源運營部門”主要負責福利、薪酬、勞資關系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負責人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾通過集中呼叫中心來協調這類人力資源管理職能。“人力資源管理部門”主要負責招聘、培訓等工作，從事這些工作的專員要向事業部的副總裁和人力資源副總裁匯報，并且要以顧問的身份參加事業部的會議，協助事業部制定專門的人力資源戰略，并且從人力資源管理的角度來幫助事業部實現。這種劃分方式，可以讓人力資源運營部門有效地處理大量日常事務，又可以讓人力資源管理部門為事業部提供有效的專業支持。重新劃分工作之后，人力資源部門不但效率得到提高，而且人員也得到了精簡。
以低成本戰略著稱的戴爾公司，人力資源戰略作為公司戰略的重要組成、也必然要支持成本領先的價值導向，以配合整個公司的戰略方向。
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