（一）客戶簡介
北京某研究所成立于1978年，是公益型市屬科研機構，行業隸屬于北京市科學技術委員會，行政隸屬與北京北燃實業有限公司。院所共有365人，其中具有博士學歷5人，碩士學歷60人，大學本科學歷131人。擁有29個實驗室，下設四家檢測單位、兩家高新技術企業，以及北京市科委授權的燃氣戶內安全科普（體驗）中心和德國埃爾斯特公司授權的流量計維修維護中心。
（二）主要問題
1、組織模式與管控體系
- 科研所組織核心定位不清，方向問題不明確；
- 科研所及下屬單位之間的所有權、監督權、決策權與經營權的關系紊亂；
- 功能定位紊亂，流程體系不嚴謹，權限劃分不科學，決策程序不合規；
- 上下級單位之間的功能定位存在交叉、重疊、多頭的管理現象。
2、組織發展與崗位管理
- 各部室部門職責分配不科學，人走職隨的現象導致部門職能隨意增加或刪減，造成工作專業管控的難度，加大了管理成本，降低工作效率；
- 科研所崗位體系缺乏系統性的梳理、缺少規范化和科學性的設計；
- 崗位人員能力水平與崗位要求存在差距，影響科研所未來的發展定位和組織目標的實現，雖有“人才庫”，但人才庫的建立與出入庫管理的標準并未建立；
- 崗位序列僅有行政職務序列，導致員工職業發展通道不清晰，缺乏能上能下機制。
3、薪酬管理
- 薪酬制定的目的不明確，所起的作用不明顯，導致定薪主要因素太少，對于崗位價值、能力水平、業績表現考慮不多；
- 結構基本完善，實施了績效考核，但實際執行帶來的收入波動不大，員工績效考核拉不開差距；
- 薪酬基本依照科研所職務層級確定，對崗位價值、能力水平沒有考慮，對業績表現考慮不多；
- 薪酬動態調整機制較為單一。
4、績效考核
- 績效考核管理體系和戰略經營計劃的關聯性較弱，缺乏基于戰略目標的戰略解碼；
- 行政級別決定了績效工資基數、績效工資比例等核心因素，未考慮崗位類型；
- 指標制定不夠科學，不能做到可量化、可衡量、有價值；
- 考核周期設定單一，操作過程不夠透明，溝通反饋與績效輔導不到位；
- 績效考核結果沒有得到充分的應用，效力有所不足，未能真實的反映工作業績，考核對執行力的提升效果甚微。
（三）解決方案
1、根據上級單位的戰略需求，對科研所重新定位，建立完善的管控體系，明確上下級之間權責關系，實現科學的管控要求。
2、建立以戰略為導向的人力資源管理體系，完善內部崗位管理制度，建立健全薪酬績效管理體系，實現績效管理與戰略目標接軌，實現以績效結果為基點的人才培養體系，為科研所未來的發展打下人才基礎。
3、逐步建立清晰的薪酬策略，形成崗位、能力、績效相結合的結構化薪酬模式，著眼于實現薪酬管理的標準和自動化，以及薪酬競爭力的提升。
