（一）改革背景
GX建筑設計研究院為市屬事業單位，是該市規模最大的綜合性甲級建筑設計研究院，經營規模與技術優勢一直處在本地區同行業領先地位?，F有職工425人，本科及以上學歷的人員占到90%，屬于典型的知識型組織。由于事業單位原有的管理模式，尤其是薪酬分配機制，影響了職工的積極性，致使近年核心人才的流失率逐漸增高，因此該設計院迫切需要進行薪酬體系改革，以保留和吸引優秀人才。
（二）薪酬管理現狀問題
1、吃“大鍋飯”現象嚴重
在事業單位的管理框架下，薪酬管理比較粗放，基本采取職務工資制，同職務的人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣，吃“大鍋飯”現象比較嚴重，致使職能部門與技術部門之間、高績效與低績效職工之間的矛盾越來越明顯。
2、激勵效果不明顯
在原有的薪酬管理體制下，職工無論素質能力和績效水平差異多大，他們之間的薪酬拉開的距離并不大。沒有差距就沒有激勵，所以一些素質能力高的職工的積極性沒有發揮出來，而在現有的薪酬體系下，這種狀況越演越烈，已經無法得到改善。
3、獎金分配不透明
項目獎金的分配缺乏明確的標準，即使有也比較模糊，使得獎金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎金分配成為“明規則”，經常受到職工的質疑，無論分的多的職工還是分的少的職工，心里滿意的并不多，而領導也成了眾矢之的，有苦難言。
4、薪酬與職工能力績效脫節
事業單位管理體制下的建筑設計院，其薪酬分配的主要依據多取決于職工的學歷、資歷和職稱等因素，與職工所在崗位、本身素質能力和績效成績關聯不大，分配趨向于平均主義，導致職工內部相互之間認可度低，年輕的骨干職工的薪酬不能體現其價值，甚至出現新進職工的“倒掛”現象，薪酬分配內部滿意度低。事業單位僵化的薪酬制度與市場不匹配，造成市場競爭力下降。例如：某建筑設計院新招的具有兩年設計經驗的技術人員，月薪是5000元，該院工作20年的基層后勤服務人員的月薪達到6600元，而后勤服務人員的平均市場水平為2000元，在其薪酬模式下，這種問題無法得到改善。
（三）解決方案
1、崗位梳理及評價方案
薪酬管理是基于崗位實施的，因此對崗位的重新處理和評價是實施績效管理和薪酬管理的基礎。在績效薪酬改革的過程中，首要的基礎工作就是對崗位的梳理和評價。
1）崗位設置
根據該院的戰略目標，對組織結構進行調整，在設計所和項目組之間實行矩陣式管理，增強組織的扁平化程度和快速響應能力。組織機構分為：職能管理、專業設計所、項目部、二級單位四塊。
根據組織機構設置，重新定位部門職能，編制《部門職責》，根據部門職責合理設置崗位和編制，通過工作分析，編制《崗位說明書》。崗位說明書是進行崗位評價的基礎。
2）崗位評價
崗位評價采用了IPE七要素評價法，從職責規模、職責方位、工作復雜度三個維度，對組織的影響、監督管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、環境條件七個方面的要素進行評價。
GX建筑設計研究院崗位評價結果（示意）
2、薪酬改革方案
1）專業技術人員薪酬改革方案
專業技術人員作為建筑設計院的核心人力資源，是實現單位戰略目標、增強市場競爭力的中堅力量，對他們的管理對設計院的持續發展有著重要的影響。專業技術人員的晉升通道很窄，往往造成“千軍萬馬擠獨木橋”，降低了人員的滿意度，因此可以打造通過多通道的設置解決職業發展的瓶頸問題，在縱向上劃分的較多層級，提高專業技術人員的工作動力。
GX建筑設計研究院專業技術人員分層分級表（示意）
專業技術人員是創造設計院經濟效益的核心資源，其薪酬采用績效工資薪酬模式。薪酬結構為：
薪酬收入=基本工資+項目獎金+年終效益獎+福利
根據管理層級高低與承擔的責任輕重，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（項目獎金、年終效益獎）的分配比例進行不同設置：
GX建筑設計研究院專業技術類薪酬模式（示意）
固定工資由職工的能力素質決定，項目獎金由職工的產值和績效考核結果決定，年終效益獎有職工的年度績效考核結果和設計院的年度經濟效益決定。
2）職能人員崗位工資制
職能管理人員根據其工作性質，采用崗位工資制，薪酬結構為：
薪酬收入=基本工資+績效工資+年終效益獎+福利
根據職能人員的管理層級不同，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（績效工資、年終效益獎）的分配比例進行不同設置：
GX建筑設計研究院專業技術類薪酬模式（示意）
（四）配套措施
薪酬管理體系的改革，勢必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過渡，在制定改革方案的同時，需要專門制定薪酬實施方案，以解決轉換過程中出現的特殊情況。本次改革的配套措施包括：《薪酬改革實施方案》、《任職資格管理方案》、《晉職晉升方案》等，配套調整的制度包括《職工獎懲制度》、《職工培訓制度》等，不再一一贅述。
在薪酬改革實施過程中，特別提出：局部模擬、定點突破的改革方式，以減少變革的風險。根據該設計院的實際情況，本次薪酬改革實施的突破點選在第一設計所進行，在三個月的模擬運行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實施問題的解決。在模擬運行結束后，根據運行的情況，對整體方案做了局部調整，然后推向全院。
（五）實施效果
薪酬改革實施一年后，公司薪酬滿意度明顯提高，核心人才的離職率降低，同時由于薪酬體系設計時，薪酬分配傾向于專業技術人才，其薪酬標準高于市場平均水平，同時對特殊人才設計了靈活的薪酬政策，對同業優秀人才的吸引力增強，僅一年時間公司成功引進了6名高級設計型人才，提升了設計院的整體水平。
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