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          某核工業建設公司崗位設置、薪酬體系、績效體系以及人才工程咨詢項目

          最后更新:2017-07-17 14:07:48 文章來源:漢哲研究中心 

          (一)企業簡介
                  該公司是經國務院經貿辦批準于1992 年12月正式成立,1999年7月進入中國某建設集團公司,成為其全資子公司。
          公司具有建設部頒發的房屋建筑、機電安裝、公路工程總承包壹級資質,環保、核工程、地基與基礎等專業施工壹級資質,以及市政公用工程總承包叁級資質,可承擔各類工業與民用建設工程的建造施工。
                 公司下設多個分公司,在全國各地以及境外多個國家承建了各類建設工程。先后完成了巴基斯坦恰?,敽穗娬竞颓厣蕉诤穗娬镜仁┕た偝邪蝿占案黝惞I與民用建設工程,榮獲國務院頒發的“國家科學技術進步一等獎”。
                 公司通過了ISO9000質量管理體系、環境管理體系和職業健康安全管理體系認證,取得了高新技術企業資格證書。
          經過多年發展,公司現已成為我國核工程、國防工程、以及各類工業與民用建設工程領域里一支重要骨干力量。
          (二)診斷問題
          1.組織與崗位管理

          • 總部部門設置與功能定位不清晰,總部關鍵職能弱化或缺失;
          • 總部部門職責邊界尚存在交叉與不清晰;
          • 下屬分支機構(項目部)組織部門設置標準化程度不高;
          • 新調整的組織機構在關鍵部門或分支機構定位尚存在問題;
          • 新調整機構后,各項職能對接尚處于過度階段;
          • 崗位序列及層級劃分尚未進行系統設計;
          • 崗位名稱、崗位說明書不規范;
          • 崗位編制確定標準和依據不明確。

          2.薪酬激勵管理

          • 薪酬策略和導向需要進一步明確;
          • 總部和一線崗位薪酬差距不合理;
          • 不同性質的同級崗位薪酬差異不明顯;
          • 薪酬結構設計和薪酬要素設計需進一步優化;
          • 分支機構薪酬體系需進一步規范化;
          • 薪酬地區差異不明顯;
          • 由于崗位職級體系不清晰,導致薪點制薪酬模式未得到全面、有效貫徹;
          • 薪酬增長和調節機制有待完善。

          3.績效管理

          • 績效管理里面不到位;
          • 績效管理程序系統須進一步健全;
          • 績效考核指標體系設計程序不合理;
          • 考核指標體系有待完善,績效量化程度和客觀性須進一步提高;
          • 下屬機構及項目部考核方式須進一步優化;
          • 績效考核指標體系設計不合理;
          • 績效考核結果應用未能有效執行,考核的正向激勵作用不足。

          4.人才培養與發展

          • 關鍵經營管理、專業管理和一線現場管理人員數量、質量結構不佳;
          • 目前人員能力結構造成關鍵職能承接不足;
          • 崗位任職資格缺乏明確標準,職業通道尚待建設與完善;
          • 現有人才盤點和人才庫的建立需要加強;
          • 跨區域人才流動和調配機制須進一步打通;
          • 尚未建立清晰系統的人才儲備和梯隊建設機制;
          • 培養、培訓體系的針對性和有效性不足

          (三)解決方案
                1. 針對目前存在的崗位重疊,職責不清等問題,重新梳理公司崗位,并形成崗位說明書與部門職責說明書;
                2. 通過確定組織優化的關鍵問題,設計組織優化方案并組織客戶落實;
                3. 通過對“十二五”公司人才工作的回顧與“十三五”人才工程影響因素的分析確定人才工程建設思路與目標;
                4. 建立以崗位價值、工作績效、個人能力為依據,并符合市場水平的薪酬體系;
                5. 設計了以KPI考核為核心的績效考評體系,并給予培訓指導。

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