1992年鄧小平南巡講話之后，我國迅速確立了社會主義市場經濟的主體地位，其中，對非公經濟的地位和作用有了新的定義，民營經濟不再是“補充”，而是與公有制經濟共同發展。近年來，民營經濟已經逐步成為中國經濟發展的最大動力，民營企業已經成為吸納社會就業的重要主體。然而，一個不可否認的事實是：我國民營企業普遍生命周期短，持續經營能力差，其中重要原因之一，就是制度化程度低、對于人的依賴度過高而導致的不穩定。在全球化的背景下，在移動互聯網時代的日益激烈的競爭形勢下，民營企業的管理制度化是必然趨勢。
從民營企業的發展階段來看，大致可以劃分為：初步發展階段、快速發展階段、穩定成長階段，不同階段的民營企業，在制度管理方面也有著不同的訴求。
1、初步發展階段
在企業創立初期，并沒有嚴格意義上的管理制度。此時，經營者相對較低的文化素質與其業務的迅速膨脹形成巨大反差，企業員工少、資金少、產品少、組織結構簡單，規范化程度低，所有權力集中于老板一人手中，在企業管理方面有很多空白和漏洞。這一階段的企業，治理結構不健全，主要是人治，老板在企業的發展過程中起著決定性作用，企業的管理方式以家長式管理和家族式管理為主，對制度的顯性需求不大。
在初步發展時期，企業組織分為兩大階層：創業者和員工，創業者完全控制企業的經營管理，實行直線式指揮。在這個時期，“人和”和“血緣”成為企業的凝聚力，起著舉足輕重的作用，這種簡單、集權的管理模式具有高度的靈活性，對市場的反應快、決策執行速度快，資金運用效率高，資本回報率往往也最高。
企業規模擴大到一定規模，有了穩定的產品，進入成長期，家長式管理制度就不再適應企業內外環境的變化，這時候創業者會在保有家長制的前提下，讓更多的家庭成員來分擔部分工作，這就形成了家族式管理制度。家族式管理模式下，創業者以自身為核心，把其家庭成員放在監督、財務、采購、銷售等關鍵位置上。這一階段的管理制度和家長式管理制度相比沒有發生質的變化，依然是領導集權制，只是在個人核心外增加了由家庭成員組成的小圈子，以及由遠親和朋友組成的中圈子。此時，企業權責統一、自主管理、靈活性高、效率高、凝聚力高、向心力強、管理層配合默契，對這一時期的企業發展具有推動作用。
總的來說，在企業創立初期，這種家長式、家族式的管理體制雖不符合科學管理的要求，但是在這一特定時期卻有它的優越性：
（1）管理層次少，易于溝通，節約管理成本；
（2）凝聚力強，成員擁有同樣的價值觀，信任度較高；
（3）所有者即經營者，不存在激勵、約束問題；
（4）管理人員少，意見容易統一，可以快速應對外部環境的變化。
但是，當企業發展到一定規模時，這種管理體制的弊端也就逐步顯示出來，這些問題包括:
（1）全憑企業所有者經驗進行決策，一旦失誤，整個企業就會陷入困境；
（2）接班人選擇困難，其家人、子女未必適合經營本企業；
（3）往往出現任人唯親現象，對家族外的有能力的人員沒有吸引力；
（4）封閉的產權制度，企業很難得到大的發展。
2、快速發展階段
隨著企業業務和市場的不斷擴大，企業成員增加，原有的企業組織結構無法適應企業發展的需要。這時，為了適應企業發展的需要，必然要對原有的組織結構進行調整。明顯的變化就是：以職能部門劃分工作任務，逐步復雜化和規范化，需要制訂較為正規的制度和規則。
在這一時期，管理的作用開始凸顯，如何通過一系列的管理活動鞏固企業的經營成果，支持企業的繼續發展，是此時面臨的重要問題。管理者所擁有的傳統的、簡單的管理經驗已經無法滿足企業發展的需要，企業面臨著經營和管理的雙重風險，因此，在這個階段，大部分的企業開始進行管理職能的分工，建立專業化的職能管理部門。
這個階段的企業，已經需要建立一套相對完備的制度，包括：財務管理、人事管理、營銷管理、生產管理、采購供應管理、技術質量管理、行政法務管理，等等。雖不一定十分復雜，但必須涵蓋到管理的各個方面。其根本原因在于，在這一階段，由于企業的快速發展，創業團隊已經很難掌握全部的生產經營過程，以及熟知每一個人員，依直觀、憑經驗、靠感情的管理已經無法滿足企業運營的需要，建章立制，逐步依靠制度來管理企業，已經成為企業經營管理的必須。
但是，這個階段，企業制度依然不是科學的、系統的。許多決策的制定還缺乏科學論證，隨意性、主觀性還比較大。尤其是在用人、激勵、財務、內控方面，受傳統宗法思想的影響，民營企業中任人唯親、唯信的依然非常普遍，因為人治而破壞法治的現象還時有發生，這種情況甚至會造成優秀人才的不滿及流失。
3、穩定發展階段
經過快速發展，已發展到一定階段、具有一定規模的企業需要更加完善和科學的管理制度，尤其是當最初的創業者不具備勝任條件，不能在駕馭指揮整個企業持續發展時，從外部市場選擇有能力的職業經理人，完成家族式管理向現代企業制度管理的轉換，進行內部管理機制的創新就成為必然的選擇。
在這一時期，企業經營者通過引進管理、引進人才、建立符合自身企業特點的組織架構、規章制度、企業文化，以增強市場競爭力、擴大企業規模。但這一過程并不是輕易可以完成的，會伴隨民企老板與經理人在經營管理理念上的矛盾磨合、先進的經營管理體系與企業固有的經營管理痕跡間的矛盾磨合。這個矛盾可能會經過幾年時間才能順利轉型，使企業進入持續、穩定的發展階段。
在這個階段，面對我國民營企業的內部控制及其制度體系存在產權“獨吃”與內部決策的“獨斷”、內部組織與人事控制薄弱且手段落后、內部控制制度不健全且執行體系渙散等問題,必須通過組織結構控制制度建設、人事控制制度建設和業務控制制度建設構建我國民營企業現代內部控制制度體系。民營企業也開始借助咨詢公司的力量，開始逐步學習和引進西方管理制度，并重視人才的培養及引進，重視人力資源結構的調整和優化。
民營企業必須向一些發達國家學習，探索建立一種共同承擔風險的企業制度，逐步建立有限責任公司和股份制公司等企業組織形式，逐步適應市場經濟發展要求；積極參與國際市場競爭，建設現代企業制度是民營企業進一步發展壯大的必然選擇；同時，建立現代企業制度是進行市場融資的一個重要條件。民營企業無論是通過銀行等中介機構進行間接融資，還是通過在國際市場發行股票進行直接融資，都必須提升企業的社會化程度，改革企業的經營。建立現代制度是進行企業內部管理體制改革的必然需要。實踐證明，民營企業要實現向現代企業制度的過渡，就必須突破家族式管理模式的束縛，引進市場競爭機制，克服自身存在的責、權、利關系不清的弊端。
