（一）企業簡介
該公司是經國務院經貿辦批準于1992 年12月正式成立，1999年7月進入中國某建設集團公司，成為其全資子公司。
公司具有建設部頒發的房屋建筑、機電安裝、公路工程總承包壹級資質，環保、核工程、地基與基礎等專業施工壹級資質，以及市政公用工程總承包叁級資質，可承擔各類工業與民用建設工程的建造施工。
公司下設多個分公司，在全國各地以及境外多個國家承建了各類建設工程。先后完成了巴基斯坦恰?，敽穗娬竞颓厣蕉诤穗娬镜仁┕た偝邪蝿占案黝惞I與民用建設工程，榮獲國務院頒發的“國家科學技術進步一等獎”。
公司通過了ISO9000質量管理體系、環境管理體系和職業健康安全管理體系認證，取得了高新技術企業資格證書。
經過多年發展，公司現已成為我國核工程、國防工程、以及各類工業與民用建設工程領域里一支重要骨干力量。
（二）診斷問題
1.組織與崗位管理
- ? 總部部門設置與功能定位不清晰，總部關鍵職能弱化或缺失；
- ? 總部部門職責邊界尚存在交叉與不清晰；
- ? 下屬分支機構（項目部）組織部門設置標準化程度不高；
- ? 新調整的組織機構在關鍵部門或分支機構定位尚存在問題；
- ? 新調整機構后，各項職能對接尚處于過度階段；
- ? 崗位序列及層級劃分尚未進行系統設計；
- ? 崗位名稱、崗位說明書不規范；
- ? 崗位編制確定標準和依據不明確。
2.薪酬激勵管理
- ? 薪酬策略和導向需要進一步明確；
- ? 總部和一線崗位薪酬差距不合理；
- ? 不同性質的同級崗位薪酬差異不明顯；
- ? 薪酬結構設計和薪酬要素設計需進一步優化；
- ? 分支機構薪酬體系需進一步規范化；
- ? 薪酬地區差異不明顯；
- ? 由于崗位職級體系不清晰，導致薪點制薪酬模式未得到全面、有效貫徹；
- ? 薪酬增長和調節機制有待完善。
3.績效管理
- ? 績效管理里面不到位；
- ? 績效管理程序系統須進一步健全；
- ? 績效考核指標體系設計程序不合理；
- ? 考核指標體系有待完善，績效量化程度和客觀性須進一步提高；
- ? 下屬機構及項目部考核方式須進一步優化；
- ? 績效考核指標體系設計不合理；
- ? 績效考核結果應用未能有效執行，考核的正向激勵作用不足。
4.人才培養與發展
- 關鍵經營管理、專業管理和一線現場管理人員數量、質量結構不佳；
- 目前人員能力結構造成關鍵職能承接不足；
- 崗位任職資格缺乏明確標準，職業通道尚待建設與完善；
- 現有人才盤點和人才庫的建立需要加強；
- 跨區域人才流動和調配機制須進一步打通；
- 尚未建立清晰系統的人才儲備和梯隊建設機制；
- 培養、培訓體系的針對性和有效性不足
（三）解決方案
1.針對目前存在的崗位重疊，職責不清等問題，重新梳理公司崗位，并形成崗位說明書與部門職責說明書；
2.通過確定組織優化的關鍵問題，設計組織優化方案并組織客戶落實；
3.通過對“十二五”公司人才工作的回顧與“十三五”人才工程影響因素的分析確定人才工程建設思路與目標；
4.建立以崗位價值、工作績效、個人能力為依據，并符合市場水平的薪酬體系；
5.設計了以KPI考核為核心的績效考評體系，并給予培訓指導。
