【案例背景】
K集團是一家涵蓋客車、工程機械、汽車零部件、房地產開發等行業，集制造、科研、投資、貿易于一體的，跨區域、多元化、高科技、國際化的大型企業集團。2010年，漢哲受邀為K集團開展人力資源組織形態的專項審計。
【評審導向】
在審計的過程中，漢哲與K集團高層所達成的共識是：企業的人力資源管理正在發生巨大的變革。
在這樣的背景下，K集團希望：人力資源成為公司的戰略合作伙伴，逐漸從事務性工作中脫離出來，成為業務部門的合作伙伴、人力資源的技術專家，更多地思考人力資源戰略層面的問題。這種轉變應包含以下四點：
? 1、人力資源管理工作重心由事務性工作轉向開發性工作；
? 2、戰略層面的工作在人力資源中的比重逐步加大；
? 3、人力資源對組織的附加價值和影響力逐步提高；
? 4、必須依托信息系統等管理工具的應用。
【審計結論】
一、層次結構方面，K集團正在進行的人力資源管理改革，將企業的人力資源體系分為總部、體系、車間三個層級，在業務職能的劃分上，通過《授權手冊》賦予不同層級的人力資源管理者以不同的責任，權限。對于一個三萬多人的企業來說，這樣的從集權到分權的三級架構，總體上符合HR管理轉型的需要，但實際運作中，還存在著基層人力資源管理者能力素質缺乏，總部人力資源管理者專業能力不足等現實問題。
二、職能結構方面，一級人力資源的組織功能還不完善，核心人才、人力資源信息化管理等職能還有缺失。經過對比標桿企業、內部研究等方式，漢哲為K集團人力資源總部提出了如下職能定位與組織架構：
在這個組織結構圖中，保留了K集團人力資源管理的三級架構，明確了總部人力資源作為共享服務平臺、策略管理平臺、HR專家體系的三大目標。
1、共享服務平臺：為HRP提供支持，專注于服務。增加了HR信息化和企業大學兩項職能；基礎管理包括崗位、績效、薪酬、招聘等職能的執行工作；員工關系從原先的二級職能變成現在的三級職能，專注于為員工提供服務。
2、策略管理平臺：為企業未來的發展提供支持，專注于策略制定與研究。強化了人才管理的職能，在原先的組織結構中，關于核心人才的管理，人力資源部僅在政策規劃組里設置了一個干部管理員的崗位和編制，這一現狀導致該項職能難以在公司層面得到強化，轉型后，人才管理作為一個獨立的三級職能得到強化。
3、HR專家體系作為一個虛擬組織，以項目和咨詢的方式提供服務。這些咨詢服務包括：基礎管理、培訓管理、運營管理、信息化等方面。有了這樣一個虛擬組織的支持，各體系的HRP才能更好的為業務發展服務。
