組織結構設計，一般通過標桿企業對比，結合企業實際，通過咨詢師或管理者的經驗，運用職能歸集法，形成組織結構的最初設計。之后，根據企業訴求進行調整，并最終形成組織結構設計成果。這種方法是把相似、相近的職能歸納到一個部門，為后續的崗位安排、人員配置做好了鋪陳。
但其忽略了企業組織結構的構建，是一切流程的的始端，而流程是基于企業的業務流，是研究提高企業運轉效率的基礎。企業面臨的未來競爭，是流程體系與流程體系的對抗。因此，通過流程設計企業的組織結構，才是最為科學合理的方法。本文試圖通過在鋼鐵企業組織結構設計中的實踐，來闡述如何運用流程的思維設計制造企業組織結構。
一、開展工藝流程梳理分析。不同的鋼鐵企業具有多種業務，一些只到煉鐵，一些只從軋制開始。因此，各業務間的配合，包括前端產品與后端產品的匹配等，是分析鋼企工藝流程的關鍵要素。筆者所咨詢的鋼企，由10個業務板塊構成的涵蓋全產業鏈的煉鋼企業。其工藝流程分析結果如下圖所示：
二、進行一級流程梳理分析。根據企業價值鏈（本文略過），借鑒流程管理最佳實踐，對企業業務運行的一級流程模塊進行梳理，并將其分為兩大類：主價值流程（經營運作、產品實現）、支撐服務類流程（生產管理、企業管理、財務管理、運營監控、公共關系）。同時，根據不同的一級流程在企業運行過程中的定位，進一步明確一級流程的核心目標，如下圖所示：
三、進行二級流程梳理分析?；趦深悇e下的7大一級流程（L1），按業務運行的基本邏輯梳理細化形成二級流程組（L2），二級流程模塊是評估組織運行，進行組織架構調整的重要依據，是構建橫到邊、縱到底組織結構的可靠依據，是確保今后組織架構有效運行的重要支撐，也是未來繪制操作的流程體系的坐標。經過梳理，該鋼企的二級流程圖如下：
四、設計企業組織結構。以6大核心流程為基礎設計組織結構，使部門數量大幅度減少。同時，也可以大大提升以部門為基礎的各流程的通流效率，各部門的職能更加明晰，權限邊界更易于界定。各中心責任更加明確。如下圖所示，部門數量由原來的22個減少為17個：
原組織結構部門設置：
運用流程設計后的部門設置：
如果運用上述法設計為中心制模式的部門，將可以徹底根除鋼企中普遍存在的部門內設機構的“頑疾”。中心為流程所有者，當中心內的業務模塊調整時，并不影響流程的歸屬，而由此帶來的流程信息化就無須再調整。
作者：漢哲咨詢集團 楊瑞
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