績效管理體系是推進企業戰略與經營管理計劃有效落實的重要管理工具。是一種公平與客觀的激勵方法。是管理者引導員工做正確的事，指導員工如何正確的做事的重要管理手段。能夠持續激勵員工取得好的績效、進而提升企業績效。
績效考核指標是績效管理體系的基礎，指標選取的科學性與適用性是績效管理有效的前提?？冃е笜嗽O計一般涵蓋指標類別、名稱、指標定義、指標目標、指標權重、評分規則等要素的設計。
一、績效指標類別
不同考核方式績效指標分類不同。本文的績效指標是以關鍵業績指標（KPI，Key Performance Indicator ）、重點改進工作（KIW，Key Improvement Works）和基礎業績指標（CPI，Common Performance Indicator）三類指標構成的指標體系。指標覆蓋了了企業的經營類、管理類、專業類、協調類等工作，可以實現對企業與員工績效系統性考核與評價。見圖1-績效指標分類。
- 關鍵業績指標（KPI ），影響公司發展、總體業績的關鍵領域的指標。其表現形式為可測量的數值指標。來源是公司年度經營目標的分解和落實，比如營業收入、新簽合同額、應收回款、利潤等。
- 重點工作改進（KIW），是對非常年性的、難以量化的關鍵重點工作完成情況的考核指標。來源有兩種：一是年初根據公司經營方針分解而來的重點工作；二是公司經營層在年中補充下達的重點工作。比如信息化建設、制度流程建設、管理體系建設等。
- 普通業績指標（CPI），指影響公司基礎管理的一些指標。體現對公司各層次的履行規定與職責的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障，也是考核依據。其表現形式為可評價的指標、項目要求。來源是公司制度/流程/部門職能。
二、選取績效指標
1、“八項”基本原則
- 戰略一致性原則：與公司戰略目標保持一致，以戰略目標實現為導向；
- 可控性原則：均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標；
- 結果導向原則：主要側重于對被考核者工作成果的考核；
- 可衡量原則：應具備盡可能量化，應當有明確可行的考核方法和考核標準；
- 少而精原則：應體現20/80原則，KPI最好不超過8個，單一指標比例不小于5%；
- 客觀性原則：利用指標數據獲取的客觀性，保證考核結果的客觀性；
- 可得性原則：應具備可獲得性，有明確的獲取途徑，其獲取成本可接受；
- 不重復原則：考核過程中不能對同一事情在多個指標中考核。
2、“key”原則
指標選取一般是以KPI指標為主， KPI指標 使管理者清晰了解對公司價值創造最關鍵的活動； 使管理者集中精力于對業績有最大驅動力的方面；使管理者能夠及時發現、診斷經營中的問題并采取行動；能夠為業績管理和上下級交流提供一個客觀的基礎數據平臺，推動公司戰略的落地和執行。
三、設計績效指標
指標設計以能夠客觀評價工作績效為導向，通常遵循“QQTC”原則，從數量Quantity、質量Quality、時間Time、成本Cost設計績效考核指標，示例如下：
四、確定績效指標目標值
1、上下級目標達成一致，共同認可
目標的設計要遵循SMART原則，可以采取自上而下（上級設定、下級確認）和自下而上（下級提出，上級確認）兩種思路設計，確定的目標值需要在上下級之間達成一致，共同認可。
2、目標值設定依據
目標值的設定既要有挑戰性，又不能脫離實際。目標值僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據的經營評估。有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發揮公司最佳業績。目標值設定一般參考歷史情況、公司經營目標評估、公司的需求。
3、上級目標與下級目標的關系
上下級目標具有較強的承接關系。下級目標是上級目標實現的必要條件（不是充分條件），下級目標是對上級目標的分解（是上級目標實現的手段），下級目標不是對上級目標的平均分配。以某公司營銷部不同崗位員工市場占有率指標為例，詳見如下：
五、設計指標權重
指標權重以評價工作職能模塊績效的重要性排序，一般注意以下事項：
- 單個指標權重一般不小于5%，否則對績效的影響太微弱，且減少權重為5%的指標數量；
- 為體現各指標重要程度的不同，指標之間權重的差異應控制在10％以上；
- 工作目標越重要，被考核者對該項工作的直接影響力越大，所賦予的權重就越高；
- 考慮同類崗位之間的可比性，相同或近似的指標應盡可能采用相同權重；
六、明確指標評分規則
績效考核指標一般分為定性指標與定量指標兩類，不同指標的評分規則與評分方法不同，詳見表2-常見績效指標評分方法。
七、績效指標設計示例
如下指標為人力資源部績效指標設計部門內容，讀者可進行一定的參考。
作者：漢哲咨詢集團 車永奎
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