一、客戶介紹
該房地產事業部成立于2001年，是世界500強企業、大型上市公司 “走出上海、走向全國”的第一站，也是江西房地產行業的領軍企業。2018年，該房地產事業部實現預銷售金額252.52億元，連續十余年蟬聯江西領先地位。成立18年來，該事業部立足江西城市建設和社會發展需要，作為城市運營商服務、推動城市發展，先后投資開發了我國中部最高雙子塔地標、江西第一個“七位一體”城市地標建筑群、江西大規模城市棚戶區改造項目等30余個城市標桿項目，發展足跡遍及南昌、鷹潭、景德鎮、贛州、萍鄉、上饒、宜春等地，在贛累計投資金額超2000億元、總開發面積超2000萬平米、累計上繳利稅超百億元，開發規模、產品類型、品質品牌均處于江西行業領先地位，特別是在超高層地標、大型城市綜合體、產業地產等領域遙遙領先。
二、項目需求及主要問題
（一）項目需求
從地產行業來看，增量時代早已過去，行業競爭者們逐漸改變了觀念，從“市場中要利潤”轉向了從“管理中要利潤”；從企業經營來看，江西事業部面臨著“業務聚焦”的戰略選擇和“管理幅度增大”的管理難題。這樣的背景下，重視“融投建管退”的一體化，以“資金管理”和“人均效能”為抓手的管理模式成為大多數房地產企業的必然選擇。
（二）主要問題
1、響應行業趨勢，開展“組織瘦身”行動。資源有限聚焦的情況下，應加大事業部各中心的專業能力建設，所以中心數量不建議繼續縮減，而將重點放在縮減城市公司上，部分產值貢獻較小的公司如宜春公司可就近與南昌四區域公司進行合并，如景德鎮公司已近項目尾期可調整為項目部。
2、分層分類管理，開展“公司分級”行動?？砂凑漳戤a值20億為紅線，分為一二級城市公司，其中，贛州作為江西副省級城市，應作為戰略發展區域，建議仍將贛州公司定位一級城市公司。初步考慮將南昌公司、VR科創城公司、贛江新區公司、贛州公司、鷹潭公司定位為一級公司，萍鄉公司、上饒公司定位為二級公司，宜春公司、景德鎮公司調整為項目部。
3、聚焦人均產能，開展“精簡部門”行動。建議取消城市公司商業運營部和產業發展部，由商管公司和產業發展中心直線對接業務管理，既達到了精簡的目的，又能更直接實現專業對口管理。一級城市公司其他部門保留，相對充分授權；二級城市公司主要保留開發和建設功能，建議酌情取消營銷部和客服部，相關業務改由事業部營銷中心和客服中心直管，事業部進行強管控，這樣一方面解決城市公司相關專業能力不足的問題，一方面方便集團管控關鍵節點。二級城市公司投資開發部可改為開發部，取消土地拓展職能，保留開發報建功能。
三、解決方案
（一）基礎調研階段：內部調研與外部資料研究
1、訪談調研
1）首先明確訪談調研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望；
2）采取獨立面談形式，配以相應的訪談提綱，以輔助訪談的順利實施，訪談提綱應在訪談前提供給被訪者參閱，便于被訪者準備；
3）訪談過程中，咨詢項目組會安排主訪人員和記錄人員，咨詢項目組主訪人員會根據訪談人員實際情況進行調配；
4）進行訪談會議進行整理及核心要點提煉。
2、內部資料研究
1）首先編制資料清單，提交客戶方，預留一周左右時間進行內部資料收集；
2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準；
3）基于客戶方提交資料，進行內部資料研究與分析，對客戶當前的組織運行情況進行評估，明確優化調整方向。
3、外部資料研究
1）基于訪談調研與內部資料研究，明確外部資料研究的行業范圍、競爭對手情況、外部最佳實踐等關鍵內容；
2）對行業內典型企業進行研究分析，重點聚焦企業概況、組織模式、激勵模式、績效考核等方面；
3）基于以上研究，輸出典型企業對標研究方案。
（二）組織績效薪酬體系設計
1、組織崗位
1）基于基礎調研情況，對事業部的組織架構重新優化設計，按照前中后臺的模式進行設計，明確各部門、城市公司、項目公司的定位；
2）在新的組織架構體系下，對各部門的崗位進行設計，編制新的崗位說明書。
2、績效薪酬
1）重新設計事業部的薪酬結構，參與市場水平重新制定符合企業自身定位的薪酬水平；
2）同步推進績效考核體系設計，建立績效考核指標庫；
3） 創新多元激勵模式，重點推進項目跟投、模擬股份制。
四、實施效果
1、協助企業構建了新的運行架構
2、對企業的薪酬績效體系重新優化設計
3、創新多元激勵體系設計，重點推進模擬股份制落地執行。
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