一、客戶介紹
該公司為建工集團有限公司（下稱“集團”）的全資子公司。2020年初，集團開展頂層設計變革，分立成立工程公司并轉移建筑工程施工總承包特級、工程設計建筑行業（建筑工程）甲級等11項目資質到工程公司。
目前，工程公司作為新設公司，于2020年1月16日由集團公司正式授牌成立，承擔著集團房建施工板塊發展的關鍵角色。
公司現有員工近千人，其中高級及以上職稱119人，中級職稱292人，初級職稱319人。大學本科及以上學歷780人，大專及以下學歷149人。具有一級注冊建造師247人、二級注冊建造師157人、注冊造價工程師13人、注冊監理工程師8人、注冊安全工程師3人，一級注冊結構師1人、國家注冊土木工程師（巖土）1人，人才結構涵蓋土建施工、工程造價、機械設備、質量安全等多方面，人才實力不斷提升。
二、項目需求
工程公司組建后，按照上級集團要求，需要對自身“十四五”規劃和管理體系進行綜合提升。在此背景下，通過公開招標方式選取咨詢機構進行相關方案的設計。具體工作涵蓋工程公司“十四五”規劃的編制及咨詢機構所能提供的其他咨詢服務，包括但不限于戰略體系建設、組織架構優化、職責邊界、定崗定編、流程梳理、人力資源、考核激勵、薪酬體系、組織文化、綜合管理提升等相關咨詢工作。
三、 解決方案
（一）基礎調研及戰略規劃
1.項目調研工作計劃分為公司中高層領導訪談調研、內部資料研究、外部資料研究等三個部分。
2.咨詢組在接到相關資料后，著手開展內部資料的研讀和分析工作。
3.咨詢組對與工程集團緊密相關的宏觀環境、產業環境、區域環境、典型企業等外部信息進行集中采集和分析，為“十四五”規劃編制提供充分的外部信息支撐。
2.1“十四五”規劃初稿編寫：項目組基于前期的內外部環境分析，開展“十四五”規劃初稿編制，具體內容包括但不限于內外部環境要點分析、戰略定位、業務發展方向、重點發展領域、商業模式、對標啟示、主要任務指標及執行計劃、保障措施等。
2.2 “十四五”規劃初稿意見征詢：針對初步完成的“十四五”規劃，面向工程集團核心管理團隊，進行意見征詢及評審工作，并根據意見征詢及評審情況進行規劃的修訂和完善。
2.1“十四五”規劃定稿：在《工程集團“十四五”發展規劃（初稿）》的基礎上，在工程集團層面，就規劃報告的細節內容及相關數據進行全面的細化及完善。就報告有關內容面向建工集團進行意見征詢，根據意見征詢情況進行完善，最終形成《工程集團“十四五”發展規劃（定稿）》
2.2“十四五”規劃目標分解：根據工程集團發展規劃內容，進行規劃目標分解工作，確保規劃按照年度在各部門、各單位進行有效的分解和承接。針對后續管理體系建設模塊工作，進行工作范圍的確定，并擬定管理體系建設模塊的工作計劃。
（二）組織管控及崗位體系設計
1.總部職能的定位及盤點，一方面解決總部功能強化專業化的問題，另一方面解決向下管理、服務、監督及資源調控的問題。未來針對總部功能要采取向上、向下、分級、標注。向上是指與建工集團本部各個部門職能進行對照，盤點職能的缺失項和強化項，并基于集團十四五規劃要求進行必要職能的補充。向下是指與工程公司各分公司、政府合資公司、項目的管理活動對接的事項進行盤點，明確職能的缺失項和強化項。分級是指在現有的職能基礎上結合向上向下盤點，對職能進行展開，實現職能的模塊化管理。標注是指考慮總部各部門建設的周期、能力的匹配及未來動態的監控調整，將各三級職能進行履職狀態的標注，區分原有、新增、強化、刪除、下移等情形，指導各部門職能的建設及精細化管理的支撐。在職能盤點及梳理的基礎上，進行部門職責說明書的編寫，不排除對部門設置進行適度的優化。
2.關于分支機構的組織梳理，重點解決分公司的分類及整合、合資公司的有效管控、外阜分支機構的設置及演變、分子公司的組織標準化等專題進行論證。分公司的整合及分類要清晰的回答省內分公司劃分的原則、標準、與市場業務匹配的規則、關鍵人員的匹配、業績的定位和要求、整合過渡的步驟、機構賦能的方向等問題。明確2.5級管控向3級管控轉換的路徑，在具體的職能、授權、安排上要進行差異化的設計，形成分類的職能定位及授權管理機制。對于合資公司管理要清晰回答合資公司的存續的方向、政府層面的溝通、合資公司治理規則、合資公司的市場化及職業經理人機制的嵌入等問題。外阜分支機構的設置及演變要清晰的回答外阜分支機構的組織形式、管控授權關系、標準化的組織機構、分階段的組織過渡的安排等問題。分子公司的組織標準化層面基于前面三類組織機構的梳理形成標準化的組織管理指導意見。
3.關于崗位編制管理，基于總部及分支機構組織層面的梳理提出總部崗位優化設置清單、明確崗位任職要求、明確人崗匹配的工作方案。授權分支機構在公司標準化崗位管理指導意見的基礎上進行合理的個性化的崗位體系的盤點及優化，鼓勵各分支機構采取市場化的機制進行關鍵崗位人員匹配。
（三）薪酬體系設計
1.要充分研究最新國企改革三年創新方案改革政策，解決在省國資委及建工集團工資總額管理下機制的突破和創新問題，逐步建立兩級工資管理的機制，確保工資總額能夠支撐未來組織擴展及人員增編的需求，響應工資總額管理的最新要求，實現工資總額與效率、效益的有效聯動掛鉤，做好工資總額增量應用場景的設計和落地。
2.逐步建立基于崗位、業績、能力、資質相結合的多元分類的付薪理念和付薪模式，對現有人員的工資結構和薪酬要素進行盤點和優化，強化崗位的基礎價值作用，業績的掛鉤效應，能力的牽引效應，資質的門檻效應，鼓勵薪酬拉開合理的差距，強化核心骨干人員保留和激勵，強化一線核心管理團隊的激勵和內部平衡，明確內部激勵的導向。對福利、補貼基于國企監督要求進行規范化的清理和設置，探索引入彈性福利等其他保障性工資單元的應用。
3.強化外部市場對標導向，逐步建立基于市場化薪酬對標的管理模式，在市場化程度較高，急需緊缺崗位的引入方面提供薪酬支撐。
4.對于分公司、合資公司、外阜分支機構薪酬體系的設計要體現機構的功能差異、業績差異、戰略支撐的差異，在此基礎上進行細化薪酬制度的編寫。
5.要基于工程經濟的視角結合企業現有試點經驗，對工程項目的激勵模式進行合理創新，在項目層面圍繞自營、聯營、不同模式的項目進行差異化的激勵模式的設計，實現激勵的精細化、數據化、分類化。
6.建立規范的薪酬閉環管理機制，形成薪酬動態的調整機制，進一步提高二級單位的薪酬管理人員的能力。
（四）績效體系設計
1.考慮建工績效管理的基礎，應優先圍繞創效的理念將市場公司市場端、核算端、項目運營端有關考核機制進行市場化設計，加強相關崗位人員的業績提升的意識和積極性。
2.總部考核初步建立基于公司戰略目標分解、年度經營計劃、公司級重點工作任務、本部門核心職能領域、過程關鍵督辦事項的考核指標和任務目標，形成KPI+GS+督辦事項+加減分的考核指標結構，加強公司級目標、指標的管理能力，強化動態的調整機制，提高公司領導層對于指標的設計及變化能監控的意識和能力，在總部層面考核方案形成后進行必要的培訓賦能，未來通過會議機制、工具模型、閉環管理等手段提高總部考核的效度。
3.分公司、政府合資公司、外阜分支機構的考核要強化關鍵業績指標的量化度、指標組合的合理性、考核導向的差異性，在機構考核管理辦法中明確具體的考核指標及標準的建議，通過先固化再優化的方式強化分支機構對于自身功能定位、業績創效責任、增量業績提升的認識，并通過有效的激勵機制實現考核的正向及時的反饋。在分支機構的內部考核中盡量采取市場化機制，通過有效授權和賦能讓分支機構主動的壓力機制傳導，提高績效工具運用的意識和能力，逐步構建全員考核的組織氛圍。
4.在崗位層面考核要充分發揮直線經理的作用，通過工具導入、培訓賦能、組織績效壓力傳導、薪酬機制優化、合理授權等手段提高直線經理對于績效管理的認知，發揮直線經理考核的主體作用，在此基礎上公司人力資源管理部門要加強崗位考核歸口管理及指導職能。
5.加強績效考核結果應用，對員工薪酬、評價、晉升、調職、淘汰等方面進行多場景的使用。
（五）人才隊伍建設
1.進行現有人才隊伍盤點，對現有人才隊伍總量、結構、能力情況進行盤點。
2.基于人才隊伍盤點情況，結合公司“十四五”規劃進行人才隊伍的整體規劃。明確人才隊伍建設目標、建設原則、建設內容、建設步驟和保障舉措。
3.對關鍵崗位人員開發崗位任職標準，支撐人員的進行和評價。
4.人才隊伍的培養課程計劃，支撐人員的能力提升和發展。
（六）關鍵制度流程體系設計
1.基于建工當前制度管理薄弱、制度體系沿襲性較強的特點，本項目優先解決工程集團對制度流程體系系統化建設的認知，制度體系構架的設計，制度體系建設的節奏等問題。
2.強化制度創新及戰略支撐導向，確保制度未來運行的可操作性和有效性；
3.要實現制度與建工集團管理要求的有效銜接，同時要考慮市場化發展的有效對接；
4.重點圍繞體系建設、市場營銷、技術創新、工程核算、項目管理、隊伍建設等方面進行20個左右關鍵制度篩選及建設。
5.強化制度流程的全生命周期管理，規范制度的建設及頒布程序。做好制度的全面宣貫及推廣，強調制度的執行監督及考核。
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