十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，中共中央、國務院及有關部門相繼出臺的《關于深化國有企業改革的指導意見》、《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》等文件，為國有企業改革提供了戰略規劃和具體指導。“1+N”國企改革政策體系基本形成之后，國務院國資委進一步明確了國企“十項改革試點”的內容：落實董事會職權、市場化選聘經營管理者、推行職業經理人制度、企業薪酬分配差異化、國有資本投資運營公司試點、中央企業兼并重組、部分重要領域混合所有制改革、混合所有制企業員工持股、國有企業信息公開、剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題，而最大的亮點是混改和員工持股。國企改革背景下，公司股權激勵制度作為最重要的長期激勵機制越來越受到重視。
一、國有企業股權激勵的特點
股權激勵是一種激勵企業職員的制度安排，相對于其他激勵方式，股權激勵有以下顯著特點：
1．股權激勵是對人的價值的激勵
現代企業的競爭已經逐漸變為人才之間的競爭，尤其是核心人才之間的競爭。這類人才的價值激勵通過一般的薪資、獎金難以滿足，最直接有效的辦法就是對他們進行股權激勵，將對他們的激勵同企業的持續增值緊密聯系起來，通過企業的持續增值來激勵核心人才為企業發展做出貢獻。
2．在股權激勵的實施過程中，激勵與約束并存
股權激勵的激勵邏輯為：提供股權激勵——被激勵人努力工作——實現公司目標——企業估價上升——被激勵人行權獲益。如其不努力工作使估價下跌，則職工利益受損，無形中約束了被激勵人。激勵機制體理了相對于勞動和資本來講更為稀缺的人力資源的價值。約束機制通過使被激勵人和公司的利益趨同，避免員工的短期行為來實現公司目標。
3．股權激勵的實施結果帶有不確定性
行權是面向未來時間段的，有延后支付的性質。未來是不確定的。只有經過不斷努力，股票市價上漲后，受益人才能獲得收益。因此收益與風險并存，得與失不確定。
二、國有企業股權激勵的作用
1．建立企業的利益共同體
一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇于所有者，他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。
2．激勵作用
實施股權激勵后企業的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力，經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰。這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。用股權這個組帶將被激勵者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實現公司既定目標的要求，為了實現公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，并最大限度地降低監督成本。
3．約束管理者短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中于短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上導致了經營決策者的短期行為，不利于企業長期穩定的發展。引人股權激勵后對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且會更關注公司將來的價值創造能力。
此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，而且部分獎勵是在卸任后延期實現的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收入，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利于提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
4．穩定員工、留住人才、吸引人才
實施股權激勵計劃，有利于企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵，一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。另一方面，當員工離開企業或有不利于企業的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實施股權激勵有利于企業留住人オ、穩定人才、吸弓引人才。由于很多股權激勵工具都對激勵對象利益的兌現附帶有服務期的限制，使其不能輕言“去留”，特別是對于高級管理人員和技術骨干、銷售骨干等“關鍵員工”，股權激勵的力度往往比較大，所以股權激勵對于穩定“關鍵員工”的作用也比較明顯。
5．完善治理結構
治理結構的問題往往表現為兩種形式，一是在所有權與經營權分離的情況下，由于利益取向不一致或者信息不對稱，一且產生經營層道德風險或者逆向選擇，那么會給股東和企業帶來實質傷害；另一種是在企業經營決策過程中，因為治理結構中的決策機構如果并不能吸納優秀的專業人士，則不能形成良好的決策。股權激勵一定程度上能解決治理結構中的以上兩個問題，部分公司選擇股權激勵的目的意在完善公司的治理結構。
6．解決歷史與轉型問題
很多企業發展到一定程度，會遇到很多困境，如傳統市場的飽和、人員隊伍的老化、新市場未開發、新領域不懂，等等。企業需要改革和轉型，就必然要在經營管理層面展開一系列變革。面另一方面，很多老員工一起經歷了企業的成長階段，有過功勞，但時間精力、知識儲備等方面又不能適應新的形勢要求，往往很多還占據著要職，對企業決策和企業文化變革造成影響。此時運用股權激勵使老員工獲得足夠的財富退居后線不失為一種方法。同時對于引進的新人員、新技術，由于歷史接觸時間較短，其考核維度短時間內不能很好地建立，股權激勵就成了一種快捷和有效的手段。
但股權激勵也可能產生管理層操縱股價、瞞報信息，決策趨于冒險，公司員工收入懸殊等負面作用，故要發揮股權激勵的作用需注意股權激勵使用的對象與環境，以及股權激勵是否與其他激勵手段配合使用等。
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