平衡計分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾頓研究院（Nolan Norton Institute）執行長David Norton于20世紀90年代提出的一種績效評價體系，當時，該項研究的目的就是要“找出超越傳統財務量度的績效評價模式”，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”。平衡計分卡（BSC）從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度將組織戰略落實為可衡量的指標和目標值，圓滿地達成了這一目標。
（一）平衡計分卡（BSC）的內涵
經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為全球企業戰略管理的通用工具，在戰略規劃的執行管理方面發揮著重要的作用。設計平衡計分卡的目的就是要建立“戰略導向”的管理系統，從而保證戰略的有效分解和執行，因此，人們也稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的有效工具。
圖1 平衡計分卡模型
（二）平衡計分卡（BSC）的基本內容
平衡計分卡的設計包括四個方面：財務角度、客戶角度、內部經營流程角度、學習和成長角度，這四個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、客戶、員工，每個角度的重要性，取決于指標是否與公司戰略相一致。各個角度的核心內容包括：
（1）財務層面
財務層面指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標包括：營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的提高或現金流量等。
（2）客戶層面
客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率、目標市場份額等，業務單位的管理者應當能夠清晰闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。
（3）內部流程層面
管理者要確認組織必須擅長的關鍵流程，這些流程能夠幫助企業提供價值，以吸引和留住目標市場的客戶，并滿足股東對財務回報的期望。
（4）學習與成長層面
它確立了企業要實現長期增長及改善而必須的軟實力框架，確立了目前和未來成功的關關系。一般來說，企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間往往存在較大的差距，為了彌補這個差距，企業必須鼓勵創新、投資于員工的能力提升、投資于技術研發，如此，才能推動企業內部流程的持續改善。
平衡計分卡通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的框架，根據因果關系對企業的戰略目標進行劃分，可分解為實現企業戰略目標的幾個子目標，同樣，各子目標或評價指標又可以根據因果關系繼續細分，直至最終形成可指導個人行動的績效指標和目標。
（三）平衡計分卡的設計流程
（1）以組織的共同愿景與戰略為核心，運用綜合與平衡的思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門在財務、客戶、內部流程、創新與學習等方面的系列具體目標（即成功因素），并設置相應的四張計分卡。
（2）各部門分別對財務、客戶、內部流程、創新與學習等四種目標設置對應的評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且以先行與滯后兩種形式，同時平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理的財務與非財務信息。
（3）由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門在財務、客戶、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，以確保公司戰略得以順利實行。
平衡計分卡管理循環過程，如圖2 所示。
圖2 平衡計分卡管理循環過程
（四）平衡計分卡與企業戰略的關系
平衡計分卡貫穿于戰略管理的三個階段：
（1）在戰略制訂階段，利用平衡計分卡解釋戰略。
由于企業制定平衡計分卡時要把戰略轉化為一系列的目標和指標，這就促進了管理者對戰略進行重新審視和評估。在制定平衡計分卡時，通過與戰略掛鉤，實際上起到了“用平衡計分卡解釋戰略”的作用，。一份好的平衡計分卡通過一系列因果關系來展示組織戰略。例如，某組織的戰略之一是提高收入，則可能有以下支撐性因素，包括：增加對雇員銷售技能的培訓，了解產品性能，促進銷售工作，提高收入，等等。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環，好的平衡計分卡應包括業績評估手段和業績推動手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，后者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。
（2）在戰略實施階段，利用平衡計分卡宣傳戰略，把平衡計分卡用于執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。
戰略實施的重點之一是所有的員工都了解戰略，提高其實現戰略目標的自覺性。通過定期將平衡計分卡中的評估結果公布，可以使其了解平衡計分卡給企業帶來的變化，管理者工作的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。
在戰略實施階段，平衡計分卡主要體現為一個戰略實施管理機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。
第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。
第二步，制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策?，F在可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。
第三步，為戰略計劃確定短期計劃。管理者根據戰略計劃、經營過程，按月或季制訂短期目標，把第一步“3～5年目標”中的第1年目標轉化為平衡計分卡中4個方面的目標和衡量指標。
整個過程為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。
（3）在戰略評估階段，在運用平衡計分卡對企業各方面的績效進行評價之后，管理者可以對戰略進行檢驗和調整。
在戰略評價和反饋階段，平衡計分卡中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那么管理者就應對組織內外部環境重新分析，檢查確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對于戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理的動態特征。
（五）平衡計分卡的優缺點及應用范圍
1. 平衡計分卡的優點
平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，組織愿景的達成要考核多方面的因素，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長等方面的因素。實施平衡計分卡主要有以下優點：
? 克服了傳統財務評估方法的短期傾向；
? 使整個組織行動一致，服務于戰略目標；
? 能有效地將組織戰略轉化為各層級的績效指標和行動；
? 有助于各級員工對組織目標和戰略的理解；
? 有利于組織和員工的學習、成長和核心能力的培養；
? 有利于提高組織的整體管理水平，實現組織的長遠目標。
2. 平衡計分卡的缺點
平衡計分卡它不適用于戰略制定，運用這一方法的前提是企業已經確立了一致認同的戰略；平衡計分卡也不是流程改進的方法，并不告訴你如何去做，只是以定量的方式告訴你做得怎樣。實施平衡計分卡主要有以下缺點：
? 實施難度較高
平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略，高層管理者應當具備分解和溝通戰略的能力和意愿，中高層管理者應當具有指標創新的能力和意愿。因此，管理基礎差的企業不適合引入平衡計分卡，實施難度較高。
? 指標體系建立較困難
如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標，都需要企業長期的探索和總結，且不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略和目標設定。
? 指標數量過多
平衡計分卡涉及財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面，這就必然導致指標較多，合適的指標數目是20-25個，其中，財務角度5個，客戶角度5個，內部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。對于這些指標的篩選、管理帶來的一定的難度。
? 各指標權重的分配比較困難
要對企業業績進行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面因素，涉及到權重分配問題。不但要在不同層面之間分配權重，而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同，將可能導致不同的評價結果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發展階段與戰略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒有一個客觀標準，使得權重的分配有一定的主觀色彩。
? 實施成本高
平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標。指標可能會多達15～20個，在考核與數據收集時，也是一個不輕的負擔。
3. 平衡記分卡的應用范圍如下：
有以下情況的企業，適合于引入平衡計分卡方法，包括：
? 企業高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍業績不良；
? 企業缺乏有效的員工績效管理系統；
? 企業分公司的業績管理存在諸多問題，如虛假利潤、短期行為等；
? 企業希望實現突破性發展，希望業績有大幅度提升；
? 需要轉型或變革的國有企業；
? 希望實現長期發展、打造百年品牌的企業；
? 希望規范化管理，提高整體運營管理效率的企業；
? 缺乏戰略管理體系，希望提高組織的戰略管理能力的企業
? 希望對市場有更快的反應速度的企業。
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